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Wie CEOs kommunizieren (sollten)

Published on 2. November 2020

Führungskräfte können sich der Positionierung in Social-Media-Kanälen immer weniger entziehen, sind sie doch das Aushängeschild ihres Unternehmens. Müssen CEOs jetzt ständig Video-Selfies posten, Podcasts produzieren und sich zu Influencern entwickeln? Was Pflicht ist und was Kür, diskutierten Experten Ende Oktober bei einer Kooperationsveranstaltung der Österreichischen Marketing-Gesellschaft (ÖMG) und der APA – Austria Presse Agentur. 150 Teilnehmer verfolgten die Veranstaltung digital mit.

Führungskräfte müssen einen persönlichen Account haben und ihre Kommunikation auch auf Online-Kanäle ausrichten. „Sie sind Multiplikatoren und können Botschaften akzentuieren, müssen sich aber nicht unbedingt als die größten Influencer positionieren“, so Livia Dandrea-Böhm, Leiterin A1 External Communication. Die Personalisierung erlaube eine ganz andere Nähe, sieht auch Klemens Ganner, Geschäftsführer von APA-DeFacto, Vorteile: „Schließlich orientiert sich der Mensch an Menschen.“

Dabei rückt das Privatleben der CEOs stärker in den Fokus. „Die junge Generation fordert das. Sie will mehr vom Menschen dahinter wissen. Man muss aus sich herausgehen, wenn man da punkten will“, erläuterte Xenia Daum, Geschäftsführerin von styria digital one, die selbst keine privaten Fotos ihrer Wochenendaktivitäten teilt. Spezielle Richtlinien gibt es dabei aber nicht. Man hat zwar lokale Guidelines, ist aber permanent am Experimentieren, strich Christoph Kränkl, Geschäftsführer von SAP Österreich, hervor. Im Gegensatz zu internationalem Content würden Postings, die beispielsweise persönliche Werte kommunizieren, viele Reaktionen auslösen: „Hier gibt es steile Lernkurven.“

Top-CEO ÖBB-Chef Andreas Matthä (rechts, hier mit Siemens-Generaldirektor Wolfgang Hesoun).

Hilfreich bei Employer Branding

Auch bei der Aufgabe, sich als attraktive Arbeitgeber im „War for Talents“ darzustellen, können CEOs durchaus hilfreich sein. „Sie geben dem Unternehmen ein Gesicht und machen die Sache dadurch persönlicher“, so Dandrea-Böhm. Gerade Einblicke in den Arbeitsalltag könnten relevant bei der Mitarbeitersuche sein. SAP entwickle für die Talente-Suche eigene Story-Formate, etwa um Studierende anzusprechen, erklärte Kränkl. Das zeigt Wirkung und wird rege genutzt. Laut Ganner könne man damit auch die interne Kommunikation bedienen.

Es hat sich auch gezeigt, dass es mehr Rückmeldungen gibt, wenn man als Person postet, als wenn das über den Firmenkanal geschieht, ergänzte Daum. Zu beachten ist, dass der Content zum Kanal passt, so werde Lehrlingssuche auf LinkedIn wahrscheinlich nicht so gut funktionieren wie in passenden anderen Kanälen. A1 setzt hier auch auf Radio, „so kommen wir an die Eltern und Großeltern, die dann den Jugendlichen eine Bewerbung bei uns nahelegen“, meint Livia Dandrea-Böhm.

Top-CEO Red-Bull-Chef Dietrich Mateschitz.

Der CEO als Video-Star

Auf dem Vormarsch seien auch Videos, die eine bessere Interaktion versprechen. „Damit muss man sich auseinandersetzen. Vor allem kurze Video-Selfies kommen bei der jungen Zielgruppe sehr gut an“, zeigte sich Xenia Daum überzeugt. Dandrea-Böhm verwies auf den hohen Aufwand, zumindest bei der externen Kommunikation, geht aber von einer zunehmenden Bedeutung aus. „Ich persönlich werde noch länger bei schnellen Fotos bleiben. Aber sonst wird das bei uns schon viel genutzt“, erklärte Kränkl. Auch Podcasts gewinnen an Bedeutung, ergänzte Ganner.

Bleibt die Frage: Selber posten oder delegieren? „Bei A1 ist es eine Mischung. Das Top-Management postet teilweise selbstständig, teilweise schlagen wir auch Sachen vor. Aber nichts geht ohne die Zustimmung des CEOs hinaus“, sagte Dandrea-Böhm. „Das machen die Profis. Ich übergebe Texte, andere bringen es in Form und schicken es raus“, erklärte Kränkl. Daum und Ganner posten selbst, wenn auch laut eigener Einschätzung eher zurückhaltend.

Im Rahmen des Events präsentierte Ganner auch das aktuelle CEO-Ranking von APA-Comm: Erstmals ist ÖBB-Chef Andreas Matthä der präsenteste CEO Österreichs. Dahinter folgen Red-Bull-Chef Dietrich Mateschitz und ORF-Generaldirektor Alexander Wrabetz.

Die Plätze vier und fünf belegen OMV-CEO Rainer Seele und Montana Tech-Geschäftsführer Michael Tojner.

Mit Casinos-Austria-Chefin Bettina Glatz-Kremsner erreichte zum ersten Mal eine Frau eine Top-10-Platzierung in diesem Ranking, für das über den Zeitraum eines Jahres 1,13 Millionen Beiträge aus heimischen Tageszeitungen, Magazinen sowie Radio- und TV-Nachrichtenformaten analysiert wurden.

Magenta-Chef Andreas Bierwirth erwartet Digitalisierungsschub

Published on 2. November 2020

Magenta Telekom-CEO Andreas Bierwirth erwartet für die Wirtschaft in Österreich einen massiven Digitalisierungsschub nach Corona. Auch wenn die Telekommunikation vielleicht zu den Profiteuren zählt, sind von der Pandemie alle betroffen. Da braucht es Verantwortung und Mut, die richtigen Schritte zu gehen. Voraussetzung sind totales Commitment zum Team und das gemeinsame Verständnis einer Vision der Zukunft.

„Im Spitzensport arbeitet man mit Stäben, Psychologen und Taktikern. Das sollte im Management nicht anders sein. Wir wollen ja Spitzenleistungen erbringen.“ Über die Rolle einer Ländergesellschaft in einem internationalen Konzern: „Da darf man nicht auf die Chance der Zukunft warten, dass irgendwer von oben sagt, du musst aber das und das machen, sondern wir sollten mehr Ideen haben als umsetzbar sind und dann schauen, wie weit wir kommen.“

„Das Rebranding war ein absolut logischer Schritt“, erklärt Andreas Bierwirth.

Markenwechsel notwendig

Den Kauf des Kabel-TV-Anbieters UPC 2015 nennt Bierwirth einen Glücksfall. Dieser wäre sechs Monate später aufgrund von US-Aktivitäten des Konzerns gar nicht mehr möglich gewesen. Der Umstieg von T-Mobile auf Magenta im Vorjahr war „pure Notwendigkeit“: „Wir haben für das Wachstum der Firma einen eigenen Markt geschaffen, dadurch konnten wir uns eine Spur weit von den dynamischen Entwicklungen auf dem Mobilfunkmarkt entkoppeln. Außerdem wäre die Verbreiterung mit der Marke T-Mobile nicht zu bewältigen gewesen. Sie steht ja nicht für Fernsehen oder Breitband.“

Bierwirth: „Das Rebranding war ein absolut logischer Schritt. Das Einmalinvestment in die Marke, die jetzt schon viel bunter und vielfältiger wahrgenommen wird als T-Mobile jemals wahrgenommen wurde, war eine wichtige Operation – aber nicht die einzige. Wir haben auch die Zweitmarke Telering aus dem Markt herausgenommen und zu Magenta migriert. Gerade für die Telering-Kunden war es deutlich einfacher, eine Marke Magenta zu akzeptieren als in die Parallelmarke T-Mobile reinzugehen.“

Was vielleicht nicht so gut funktioniert hat dabei, waren die Prozesse im Detail. „Das haben wir unterschätzt. Wir sind durch die Übernahme von UPC ein technologischeres Unternehmen geworden.“ Die Art und Weise sowie Geschwindigkeit der Transformation in eine völlig neue Firma hätten ihn selbst überrascht. Und das nicht nur im Team, sondern auch innerhalb der Geschäftsführung. „Es ist nur noch eine Kollegin von T-Mobile dabei, alle anderen sind neu. Da gibt es andere Bedürfnisse, eine andere Generation. Ich bin plötzlich der Älteste, das macht auch etwas mit uns.“

„Im Rahmen des fünfjährigen Mergerplans hätten wir jedes Jahr Kostensynergien“, sagt Magenta Telekom-CEO Andreas Bierwirth.

Covid-19 und die Folgen

Hinsichtlich der Corona-Folgen meint Bierwirth, dass die Telekomwirtschaft zwar nicht zu den Verlierern zählt, aber ebenso schwer darunter leidet. Durch den Wegfall von Geschäftsreisen und Tourismus etwa haben sich auch die Roamingumsätze quasi über Nacht pulverisiert, das hat Auswirkungen auf die Ergebnisse. Umgekehrt fordert der Kapitalmarkt durch die zunehmende Digitalisierung, dem Trend zu Home-Office und Video-Conferencing steigende, zumindest aber stabile Gewinne. „Das heißt, wir müssen das, was wir durch Roaming verloren haben, aus uns selber wieder rausschnitzen, durch Kurzarbeit und Kostensenkungsprograme, um durch die nächsten 12 bis 24 Monate zu kommen.“

Hinzu kommt, dass sich das Thema Kostensenkung bei Magenta durch die noch laufende Integration von UPC potenziert. „Im Rahmen des fünfjährigen Mergerplans hätten wir jedes Jahr Kostensynergien“, sagt Bierwirth. „Jetzt müssen wir zusätzlich Kosten senken aufgrund der Corona-Situation. Das macht es für viele Mitarbeiter unverständlich. Wir sind ja stabil, bauen aber trotzdem Mitarbeiter ab. Das hat aber nichts mit Corona zu tun, sondern ist eine Folge des Mergers. Gleichzeitig müssen wir noch Kurzarbeit und andere Einsparungen machen, um den negativen Corona-Effekt wegzuarbeiten.“

Nicht zu vergessen: „Das Wichtigste ist natürlich, dass unsere Kunden im Businessbereich auch noch unsere Kunden bleiben, und nicht sozusagen die Krise zwar uns nicht betrifft, aber wir am Ende keine Kunden mehr haben, weil im Frühjahr die große Insolvenzwelle rollt. Das betrachten wir mit Sorge.“

Bierwirth zeigt sich dennoch zuversichtlich: „Was uns sehr gutgetan hat, ist, dass die Systemrelevanz der Telkos für das Land klarer wurde. Wir sind ja ein sehr stark regulierter Bereich – siehe Telekommunikationsgesetz, Konsumentenschutz, Auktionen. Hier wird man uns künftig mit sehr viel mehr Augenmaß regulieren. Die Firmen müssen ja weiterhin fähig bleiben, in die Infrastruktur zu investieren.“