Schlagwort: Unternehmensberatung & Consulting

Geballte Agentur-Kompetenz unter einem Dach

Published on 3. Oktober 2020

Dominik Frey gründet gemeinsam mit Helmut Kosa und Erich Silhanek die neue Agentur LEADS&CONTENT. „Das ist ein logischer Schritt zur richtigen Zeit“, erklärt Frey. „Bedingt durch die derzeitige Krise stehen viele Unternehmen unter starkem Druck. Gerade die Neukundenakquise ist aufgrund der Rahmenbedingungen besonders schwierig. Umso wichtiger ist die Frage: Wie komme ich an neue Kunden und wie kann ich bestehende Kundenbeziehungen intensivieren?“

Die Services von LEADS&CONTENT reichen von Vertriebsberatung/Konzeption und CRM/Data Management bis zur Erstellung des „richtigen“ Contents wie Bewegtbild, PR und Digitales Storytelling über Kundenbindungs-Apps sowie innovative neue Lösungen.

„Content wird derzeit im Bereich Neukundenstrategie oft unterschätzt oder falsch eingesetzt“, meint Helmut Kosa. Eine optimierte Content Gestaltung, die zielgerichtete Ausspielung in den richtigen Kanälen und die laufende Performanceoptimierung der Kampagnen sind ein wesentlicher Bestandteil der Leadgenerierung. Daher ist das gebündelte Angebot von LEADS&CONTENT der ideale Ansatz.“

Nachhaltig und unabhängig

Durch das jahrelange Know-how der Hands-on-Unternehmer im Agentur-, Medien-, Digital- und Dialogmarketing kann auf ein großes Netzwerk an Profis zugegriffen werden, mit dem LEADS&CONTENT nachhaltige und qualitative Umsetzungen aller Content-, Performance- und Lead-Themen unter einem Dach garantiert.

„LEADS&CONTENT ist neutraler und unabhängiger Partner, bei uns bekommt der Kunde wirklich nur das, was für die Generierung von Neukunden und die Intensivierung bestehender Kunden sinnvoll ist – nicht mehr, nicht weniger und gemäß unserem Leitsatz ‚Leads are king – wir sind Ihr (Neu-)Kundenmagnet‘“, sagt Frey.

Enge Kooperation mit &US und love2care

„Das Thema Leadgenerierung und Content Produktion ist eine ideale Erweiterung des &US-Leistungsportfolios“, erklärt Erich Silhanek. „LEADS&CONTENT ist ein wichtiger Puzzlestein, der uns für viele Kunden gefehlt hat, genauso wie es umgekehrt sehr befruchtend sein wird.“

love2care ist das Social Responsibility-Unternehmen von Dominik Frey mit der Vision, das Spenden zum Lifestyle zu machen, um vor allem jüngere Menschen zum Spenden zu bewegen und damit Non-Profit-Organisationen europaweit zu supporten. „love2care kann dabei zur Leadgenerierung und Pushen von Marken, Produkten sowie Testimonials ein innovatives Tool für LEADS&CONTENT Kunden sein.“

Das sind die drei Gründer

Dominik Frey ist Co-Gründer und Ex-Gesellschafter (Exit 2019) von Opinion Leaders Network/leadersnet.at. Davor war er als Head of Advertising & Projects bei der Wirtschaftszeitung medianet tätig. Seine erste berufliche Station waren die Bezirksblätter Niederösterreich, bei denen er als Redakteur arbeitete, um danach zum Planet Music als Konzertveranstalter, Redakteur und Sales-Verantwortlicher zu wechseln. Seit Ende 2019 betreibt Dominik Frey zudem das Unternehmen love2care, das über die innovative „donate2win“ Methode jüngere Menschen zum Spenden motiviert.

Helmut Kosa ist Managing Partner der Growth Consultancy &US, wobei der Schwerpunkt seiner Tätigkeit auf Unternehmens- und Markenpositionierung, der Markenstrategie mit Umsetzung in Werbung sowie im Bereich Vertrieb und seinem Einfluss auf die Optimierung von Geschäftsmodellen liegt. Er war am Aufbau des ersten Online-Vermarktungsnetzwerkes Österreichs beteiligt. Danach Gründung von pjure, der ersten markenführenden, digitalen Werbeagentur und später Verkauf an das globale Agentur-Network Dentsu Aegis Networks mit Übernahme der isobar-Geschäftsführung in Österreich und der Schweiz. Mentor für Unternehmertum, Markenführung und Marketing, Management Coach, Dozentur an der FH St. Pölten („BRAND SLAM – Marken und Markenführung“).

Erich Silhanek ist Managing Partner der Growth Consultancy &US, wobei der Schwerpunkt seiner Tätigkeit in den Bereichen Strategie und Organisationsberatung, der Transformation und Begleitung von organisationalen Veränderungsprozessen mit Fokus auf Vertrieb, Marketing und Controlling liegt. Zuvor globale Funktionen bei Sony Mobile in München, London und Lund, u.a. als Vorstand der Marketing & Vertriebsorganisationen mit Fokus auf Unternehmenswachstum und Optimierungsprozesse, Vertriebs- und Marketingmanagement sowie Controlling und Finanzen, Aufbau von Innovations-Ökosystemen und Durchführung von organisatorischen Veränderungen.

LEADS&CONTENT GmbH i.G.
Am Belvedere 4 – OG 2
1100 Wien, Austria
office@leadsandcontent.com

http://www.leadsandcontent.com

Keine Förderungen mehr für „tote Pferde“

Published on 31. August 2020

Deutliche Kritik an der aktuellen Förderungspolitik in Corona-Zeiten übt die Wiener Unternehmensberatung Advicum Consulting. Aufgrund des COVID-19-Schocks werde rund um die Welt versucht, die am Boden liegende Wirtschaft mit milliardenschweren Förder- und Überbrückungsprogrammen zu stabilisieren. „Förderungen, Stundungen und Garantien führen dazu, dass Unternehmen, die es aus eigener Kraft nicht mehr schaffen, irgendwie am Leben gehalten werden. Viele davon existieren aber bloß als ‚Zombie-Unternehmen‘ weiter und schädigen durch falsche Ressourcenallokation die gesunden Teile der Wirtschaft“, betont Advicum Equity-Partner Daniel Knuchel.

Gesunde Unternehmen zahlen die Rechnung

„Eine uralte Weisheit der Dakota-Indianer sagt: Wenn du entdeckst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab“, vergleicht Knuchel. „Doch wie interpretieren wir das? Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung toter Pferde zu erhöhen.“ Das künstliche am Leben halten von Unternehmen, denen es schon vor der Krise schlecht ging, die Verführung zu weiterer nachhaltiger Verschuldung, führe nur dazu, dass die gesunden Unternehmen die Rechnung zahlen, so Knuchel. Besser sei es, spätestens jetzt auf die Selbstreinigungskraft der Wirtschaft zu vertrauen. Verzögerung und Stabilisierung seien an sich nichts Schlechtes, doch alles habe ein Ende. „Auf die Phase, die Ende dieses/Anfang nächsten Jahres auf uns zurollen wird, müssen wir uns mit Konsequenz, Fingerspitzengefühl und Mut zur Veränderung vorbereiten statt weiterhin mit dem Füllhorn wahllos Fördergelder auszustreuen“, fordert der Advicum- Experte.

Spreu von Weizen trennen

Mit der Beantwortung von drei wesentlichen Fragen könne man zügig Entscheidungen über den Zustand eines Unternehmens treffen, die eine gesunde und nachhaltige Wirtschaft braucht:

  • Ist die Förderwürdigkeit des Unternehmens uneingeschränkt gegeben? (Vergangenheitsperspektive)
  • Führt Covid-19 tatsächlich zu einer starken Betroffenheit des Unternehmens? (Gegenwartsperspektive)
  • Bestehen erhebliche Zweifel an der Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells? (Zukunftsperspektive)

„Die ehrliche Beantwortung dieser Fragen macht eine sinnvolle Ressourcenallokation möglich, und sowohl die personellen als auch die finanziellen Mittel würden dorthin gelenkt, wo sie zukünftig den größten Mehrwert stiften können“, erklärt Knuchel.

Corona Corporate Health Check

Auf Basis dieser Fragen hat Advicum Consulting einen einfachen „Gesundheits-Check für Unternehmen“ entwickelt, der die grundsätzliche Überlebenschance und Zukunftsperspektive eines Unternehmens abklärt. Auf dieser Grundlage können dann individuelle Maßnahmenpakete definiert, Finanzierungsmöglichkeiten abgeklärt und eine positive 2Weiterentwicklung gesichert werden. Bei nicht mehr gegebener Zahlungs- oder zukünftiger Lebensfähigkeit kann rechtzeitig Insolvenz eröffnet werden – noch ehe gutes Geld dem schlechten endlos nachgeworfen wird.

Advicum Consulting

Die Advicum Consulting GmbH, ein eigentümergeführtes österreichisches Beratungs- und Investmentunternehmen, verfügt über umfassende Erfahrungen in Managementconsulting und Corporate Finance. Seit der Gründung im Jahr 2002 hat Advicum hunderte Projekte von über 300 Kunden betreut und in die Realität umgesetzt. Spezialisiert ist das Unternehmen auf Transformations-Management, die Veränderung von Strategien, Strukturen, Abläufen, Denk- und Handlungsmustern in einem Unternehmen, um dieses deutlich wettbewerbsfähiger zu machen. Besonders aktuell in diesem Zusammenhang ist die Verknüpfung von „Old & New Economy“, insbesondere durch Automatisierung und Digitalisierung. Die Branchenschwerpunkte liegen in den Bereichen Immobilienwirtschaft, Industrie, Handel und im Public Sector.

Rückfragehinweis:

  • Advicum Consulting GmbH Bauernmarkt 10/16 1010 Wien Tel.: +43 (1) 236 1116 office@advicum.com
  • PR-Büro Halik Tel.: Tel.: +43 (2266) 67 477 office@halik.at

Richtig Schluss machen

Published on 23. August 2020

Unternehmen sollten eine Trennung von Mitarbeitern, möglichst fair gestalten. Sie sollten darauf achten, dass in diesem Prozess das Selbstwertgefühl der zu kündigenden Mitarbeiter gewahrt bleibt, die verbleibenden Mitarbeiter nicht unnötig demotiviert werden und die Firma keinen langfristigen Schaden erleidet.

Am ehesten gelingt dies mit einem vorab formulierten Drehbuch für den Kündigungs- und Trennungsprozess. Dieses sollte unter anderem folgende Fragen beantworten:

  • Nach welchen Kriterien wird entschieden, wer entlassen wird?
  • Zu welchem Zeitpunkt erfolgt die Kündigung?
  • Wann und wie wird die Kündigung ausgesprochen?
  • Wer führt die Kündigungs- und Trennungsgespräche?
  • Wie werden die verbleibenden Mitarbeiter über die Kündigungen informiert?
  • Wie werden sie gegenüber den zu kündigenden und den verbleibenden Mitarbeitern begründet? Und:
  • Wie gestalten wir den Trennungsprozess?

Im Gespräch ruhig und sachlich bleiben

In der Regel sollte der unmittelbare Vorgesetzte die betroffenen Mitarbeiter über ihre Kündigung informieren – selbst wenn diese von der Personalabteilung versandt wird. Er sollte sich vorab unter anderem  fragen: Teile ich dem Mitarbeiter in dem Gespräch nur die Kündigung mit und setze ich mich mit ihm anschließend nochmals zusammen, um zu vereinbaren, wie die Trennung gestaltet wird? Oder sollen das Kündigungs- und Trennungsgespräch zum selben Zeitpunkt stattfinden?

Die Entscheidung hierüber sollten Sie davon abhängig machen:
  • Wer ist Ihr Gegenüber?
  • Wie wird er/sie vermutlich reagieren?
  • Rechnet der Mitarbeiter bereits mit einer Kündigung oder fällt er aus allen Wolken?

Ist Letzteres der Fall, empfiehlt sich meist eine Trennung von Kündigungs- und Trennungsgespräch. Denn dies gibt dem Gekündigten die Chance, den Schock Kündigung zunächst zu verdauen und sich auf das Trennungsgespräch vorzubereiten.

Führungskräfte scheuen sich in Kündigungsgesprächen oft, die Hiobs-Botschaft auszusprechen. Also reden sie endlos um den heißen Brei. Dies erhöht nur unnötig die Qual des Mitarbeiters, der in der Regel schnell ahnt, worauf das Gespräch hinaus läuft. Sagen Sie stattdessen nach einer kurzen Einleitung zum Beispiel: „Wie Sie wissen, ist unser Auftragsvolumen um ein Drittel eingebrochen. Deshalb musste die Unternehmensführung einige Sparmaßnahmen beschließen. Dazu zählen vier betriebsbedingte Kündigungen in unserem Bereich. Sie, Herr/Frau …, zählen leider zu den Betroffenen. Wir werden das Arbeitsverhältnis mit Ihnen zum 30.6. beenden.“

Emotionen akzeptieren und Verständnis zeigen

Auf diese Nachricht reagieren Mitarbeiter unterschiedlich – manche geschockt, manche gelassen, manche wütend. Lassen Sie es zu, dass Ihr Mitarbeiter Emotionen zeigt. Äußern Sie hierfür Verständnis. Und geben Sie ihm ausreichend Zeit, die Fassung wiederzugewinnen. Gelingt ihm dies nicht, sollten Sie das Regeln der Trennungsmodalitäten vertagen.

Zuweilen müssen Führungskräfte Kündigungen aussprechen, von denen Sie nicht überzeugt sind. Dann dürfen Sie im Gespräch mit dem Mitarbeiter Ihre Bedenken nicht äußern, denn Sie nehmen die Aufgabe Kündigen stellvertretend für die Unternehmensleitung wahr. Außerdem geraten Sie in eine schwierige Situation, wenn der Gekündigte gegenüber Dritten äußert „Sogar mein…“ bzw. „… unser Chef empfindet die Kündigung als ungerecht“. Er wird Sie also als Kronzeuge gegen die Unternehmensführung verwenden.

Bei Kündigungen werden Führungskräfte oft mit Vorwürfen konfrontiert wie: „Aber vor einem Monat planten Sie mit mir doch noch…“ Oder: „Bei der Weihnachtsfeier erklärten Sie noch, unsere Arbeitsplätze seien sicher.“ Stehen Sie dann zu Ihren Worten und Taten. Bedauern Sie Ihren Irrtum. Sagen Sie, dass Sie zum damaligen Zeitpunkt die Situation anders einschätzten, diese sich in der Zwischenzeit aber aufgrund der Faktoren A, B, C geändert hat.

In der Regel fragen die zu kündigenden Mitarbeiter: „Warum gerade ich?“ Geben Sie dem Mitarbeiter eine inhaltlich verständliche Erklärung. Lassen Sie sich aber  keinesfalls auf eine Diskussion über die Auswahlkriterien ein. Denn wer die Gründe für die Kündigung diskutiert, diskutiert die Kündigung selbst.

Kündigung begründen, ohne die Person zu kränken

Wie schwierig eine Kündigung zu begründen ist, hängt weitgehend vom Anlass ab. Bei verhaltensbedingten Kündigungen ist das Begründen leicht. Hier gilt es vor allem, das rechtliche Prozedere zu beachten. Schwieriger ist es, wenn ein Mitarbeiter nicht die gewünschte Leistung erbringt. Dann sollte die mangelnde Passung zwischen Aufgaben und Qualifikation im Gespräch im Vordergrund stehen.

Entlässt ein Unternehmen betriebsbedingt eine größere Zahl von Mitarbeitern, dann muss deren Auswahl meist gemäß gesetzlich vorgegebener Kriterien wie Alter, Familienstand und Dauer der Betriebszugehörigkeit erfolgen. Auch dann ist das Begründen vergleichsweise einfach. Anders ist die Situation, wenn in die Auswahl auch Faktoren einfließen, wie: Wer bringt welche Leistung? Und: Welche Fertigkeiten braucht das Unternehmen? Dann wird das Begründen schnell zur heiklen Aufgabe. So zum Beispiel, wenn Sie gegenüber einem Techniker begründen sollen, warum er gehen muss, während seine Berufskollegen, die dieselben Aufgaben verrichten, bleiben dürfen. Bei solchen Kündigungen kann es vorteilhafter sein, eine einvernehmliche Auflösung des Arbeitsverhältnisses anzustreben.

Die Übergangszeit bis zum Ausscheiden regeln

Ist die Kündigung ausgesprochen und begründet, gilt es, die Zeit zwischen der Kündigung und dem Austritt aus dem Unternehmen zu regeln. Hierfür können Sie einen separaten Termin vereinbaren. Im Trennungsgespräch selbst sollten Sie Ihrem Mitarbeiter einen Weg aufzeigen, wie der Trennungsprozess gestaltet werden kann. Außerdem sollten Sie ihm Hilfe beim Suchen einer neuen Stelle anbieten. Zum Beispiel, indem Sie seine Wünsche beim Formulieren des Arbeitszeugnisses berücksichtigen.

Den Blick wieder in Richtung Zukunft richten

Nicht selten ist eine bezahlte Freistellung bis zum Ausscheidungstermin für beide Parteien die sinnvollste Lösung. Denn solange der oder die gekündigten Mitarbeiter noch im Unternehmen verweilen, sind auch die Noch-Kollegen innerlich hin- und hergerissen. Einerseits haben sie Mitleid mit ihren Kollegen, andererseits sehen sie oft die Notwendigkeit der Kündigungen. Dieser innere Zwiespalt wirkt sich negativ auf ihre Arbeitsmoral aus. Er hindert sie zudem, ihren Blick in Richtung Zukunft zu wenden. Dies sollte in dem für alle Beteiligten schmerzhaften Prozess Personalabbau jedoch möglichst schnell wieder geschehen.

Zum Autor: Alexander Pifczyk ist Senior Consultant und Partner bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (link is external). Seine Arbeitsschwerpunkte sind Führung, Change- und Projekt-Management.

Ersterscheinung: https: //www.die-wirtschaft.at (hier klicken)

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„Krise und Zukunft bitte getrennt managen“

Published on 4. Mai 2020

Alle reden jetzt von Resilienz und Widerstandsfähigkeit. Aber kann sich ein Unternehmen auf eine solche Krise wirklich vorbereiten, wenn praktisch über Nacht der gesamte Umsatz wegbricht?

Karim Taga: Nein, natürlich nicht. Denn für eine solche Situation hat es kein historisches Vorbild gegeben. Selbst im Krieg waren die Kirchen noch offen, hat Kultur stattgefunden. Neu war an COVID-19 auch, wie rasant schnell sich dieses Virus ausgebreitet hat.

Sie und andere Partner von Arthur D. Little haben in der aktuellen Krise 25 CEOs weltweit befragt, wie sie mit der Krise umgehen. Was sind die wesentlichen Erkenntnisse?  

Asiatische Unternehmen hatten einen gewissen Erfahrungsvorsprung durch SARS, insofern hatten sie konkrete Krisenpläne und Schutzmasken in Reserve. Entscheidend war, sämtliche Kompetenzen auf jeweils zwei separate Teams aufzuteilen. Dadurch konnten auch im Fall einer Infektion alle wesentliche Unternehmensfunktionen aufrechterhalten werden, weil dann ein Team isoliert wurde und das andere die Aufgaben übernommen hat. Und dann hat in der Krise die Kommunikation eine ganz zentrale Bedeutung. Die Verunsicherung ist groß, da muss sehr intensiv mit den Beschäftigten, mit den Kunden, mit den Stakeholdern gesprochen werden.

Was ist beim Hochfahren der Wirtschaft wichtig?

Ich kann wirklich empfehlen – und das bestätigt auch unsere CEO-Befragung –, die Aufgaben klar zu trennen: Die Mannschaft, die sich um das Krisenmanagement kümmert, kann nicht gleichzeitig die Zukunft planen, das kann nicht funktionieren. Denn um Chancen zu erkennen, die bei aller Dramatik auch diese Krise bietet, muss man einen freien Kopf haben.

Was sind aus Ihrer Sicht die Learnings aus dieser Krise? Was wird anders sein?

Die Digitalisierung hat einen großen Schub erlebt, das wird unser Arbeiten auch in Zukunft beeinflussen. Wir haben selber als Berater viele Meetings und Workshops Online abgehalten und dabei auch erlebt, wie unglaublich effizient das sein kann. Das wird für die Zukunft bleiben. In vielen Unternehmen sind in den vergangenen Wochen Entscheidungen in Rekordzeit getroffen worden – sie mussten getroffen werden, weil es um Menschenleben gegangen ist. Dadurch hat sich in den Unternehmen eine Dynamik und Agilität entwickelt, die erhalten bleiben soll, auch wenn man langsam zum Normalbetrieb zurückkehrt. Für die Manager ist das eine neue Herausforderung. Denn sie waren bisher gewohnt, Entscheidungen auf Basis umfangreicher Analysen und fundierter Daten zu treffen. Jetzt muss Verantwortung übernommen werden, ohne alle Parameter zu kennen. Das erfordert auch einen neuen Typus von Manager.

Die weltweit vernetzten Lieferketten haben sich in der Krise als Achillesferse erwiesen. Wird sich dort etwas ändern?

Bei diesem Aspekt muss man die staatliche und die unternehmerische Perspektive unterscheiden. Aus Sicht des Staates ist es wichtig, sicherzustellen, dass kritische Produkte wie Medikamente oder auch wichtige Teile für die Infrastruktur im Land produziert werden, auch wenn das 10 Cent pro Stück mehr kostet. Unternehmen sind jahrelang auf Kosteneinsparung und Reduktion von Komplexität getrimmt worden, auch von Beratern. Das hat dazu geführt, dass große Konzerne von ein oder zwei Lieferanten abhängig sind, die meistens in Asien sitzen. Das ist ganz klar auf Kosten europäischer Anbieter gegangen. Hier wird ein radikales Umdenken notwendig sein. Unternehmen müssen sich ein Portfolio mit verschiedenen Lieferanten schaffen, damit sie wieder eine Auswahl haben. Dabei darf es dann nicht mehr nur um den Preis gehen, sondern um langfristige strategische Perspektiven, also um das Geschäft von übermorgen.

Einer der von Ihnen befragten CEOs sagt, dass in jeder Krise die Starken stärker und die Schwachen schwächer werden. Gilt das auch für COVID-19?

Ja, denn jede Krise ist auch ein Bereinigungsprozess. Insofern bieten sich für starke Unternehmen mit entsprechenden Cash-Reserven in den nächsten Monaten sehr interessante Übernahmemöglichkeiten.

Das Interview führte Arne Johannsen.

Ein ganz starkes „Ja“ zum Leben

Published on 4. Mai 2020

Peter Stark hat seinen Master of Business Adminis­tration für Internationales Marketing und Sales an der WU gemacht, war Managing Partner bei Winterheller software und agierte erfolgreich als „Zahlenmensch“, wie u.a. seine Publikation „Das 1×1 des Budgetierens“ (Wiley, 2006) beweist. Und dann kamen schlimme Zeiten: In seinen 40ern erlebte er schwere Rückschläge in mehreren Lebensbereichen und erlitt eine tiefe Depression. Nomen est omen, bewies Peter Stark Kampfgeist: „Ich wollte mit dieser Situation ohne klassische medizinische Unterstützung fertig werden und meine sozialen Muster neu programmieren.“

Inspirierende Begegnungen

Das gelang, denn Stark stellte kompromisslos seine Familie in den Mittelpunkt. „Gleichzeitig bin ich leidenschaftlicher Unternehmer. Mein Berufsleben hat mich zu einem charismatischen Leader gemacht und ich liebe den Vertrieb. Das reicht von der Medizintechnik, über Landwirtschaft und erneuerbare Energien von Berlin, über Weibern (Oberösterreich) bis Hollywood.“

Vor allem sein Engagement als Vorstand bei der Restrukturierung eines Berliner Traditionsunternehmens in der Filmbranche habe seinen Horizont sehr erweitert. „Ich durfte bei unseren Glamour-Kunden hautnah miterleben, was im Leben alles möglich ist. Von diesen Begegnungen bin ich ständig inspiriert.“

Peter Dampf in allen Gassen …

Am meisten Aufmerksamkeit generiert Stark aktuell wohl mit Infinity Media, einem „frischen“ Player am Outdoor-Werbemarkt. Infinity Media konzipiert und realisiert digitale Sharing Economy-Projekte. Im Fokus steht die kooperative werbliche Nutzung vorhandener Ressourcen. „Wir statten Schaufenster mit großflächigen LED-Bildschirmen aus oder wandeln Glasflächen in Projektionsflächen um. Damit bieten wir neue Werbemöglichkeiten im digitalen Out-Of-Home-Bereich und dadurch eine Win-Win-Win-Win-Situation für Eigentümer leer stehender Geschäftslokale, Städte, Firmen – und für uns.“

Besonders spektakulär fiel kürzlich die Unterstützung der Regierungskampagne „Schau auf dich, bleib zu Hause!“ aus: Auf allen großflächigen Mediastellen wurde die Hälfte (!) der Zeit kostenfrei zur Verfügung gestellt, täglich somit 27.000 Ausspielungen, um Menschen vor Ansteckung oder gar vor dem Tod zu schützen. „Unser Beitrag als Teil des Team Österreich“, so Stark. Übrigens: Schon Anfang Mai startet Infinity zwei ganz besondere Initiativen für den österreichischen Tourismus und für die Wiener Gastronomie!

Coaching und Vorlesungen

Ebenso wichtig („Am schwersten tu’ ich mir immer mit der Frage: Was machst Du eigentlich?“) ist Stark sein Engagement als „Performance Coach“ mit dem Basiskonzept der „lebensbejahenden Denkweise“.

Vor knapp zwei Wochen waren es bei einem Webinar „fast 250 Teilnehmer, die sich von uns inspirieren ließen – nicht Corona-spezifisch, sondern ganz allgemein, weil wir aktuelle Themen im Rollenverständnis ansprechen. Und das ist momentan eine Herausforderung, weil Familienmitglieder plötzlich in ganz unterschiedlichen Rollen zu Hause sind.“

Damit nicht genug, ist Stark u.a. an den Unis in Wien und St. Gallen ebenso engagiert wie für IRR, für Management Circle oder das Asia Pacific Institute in China. Unterm Strich also ein wirklich „ganz starkes Ja zum Leben“.

Christine Catasta

Published on 24. Januar 2020

Eine Verbindung fürs Leben

Privat
Die Wienerin Christine Catasta ist mit dem Erste-Group-Manager Mario Catasta verheiratet. Mit ihm hat sie zwei erwachsene Kinder. Sport, sei es Golf, Tennis, Skifahren oder Paddeln auf der Donau, ist ihre große Leidenschaft.

Karriere
Catasta studierte an der WU Wien schneller als in Mindestzeit Handelswissenschaften. 1982 begann sie nach etlichen Auslandspraktika bei PwC, wo sie 2018 zur Senior-Partnerin ernannt wurde.

PwC Österreich
Das Beratungsunternehmen gehört zu den sogenannten „Big Four“. 2018 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von 145,8 Millionen Euro, den Großteil davon mit Steuer- und Rechtsberatung. PwC Österreich beschäftigt 1.100 Mitarbeiter.  

Viel hätte nicht mehr gefehlt und Christine Catasta wäre der Versuchung erlegen. Rund um den Jahreswechsel 2018/19 standen alle Zeichen darauf, dass die PwC- Wirtschaftsprüferin und Steuerberaterin den Sprung in den politiknahen Bereich machen würde. Sie war als Aufsichtsratschefin der mächtigen Industrieholding ÖBAG mit den Staatsbeteiligungen an der OMV, der Post, den Casinos Austria, dem Verbund, der BIG und der Telekom Austria im Gespräch. Geworden ist es schließlich jemand anderer, nämlich Helmut Kern, ein ehemaliger enger Mitarbeiter der Beraterin. „Ich musste mir damals innerhalb eines Tages überlegen, ob ich das Angebot annehme oder nicht. Diese Situation war schon sehr ungewöhnlich für mich“, sagt Catasta, die seit Mitte 2018 als erste Frau an der Spitze eines Big-Four- Unternehmens in Österreich steht.
Compliance-Gründe hätten schließlich dazu geführt, dass die PwC-Senior-Partnerin doch nicht zur ÖBAG wechselte, schließlich hat sie als Beraterin fast mit jedem großen Unternehmen in diesem Land schon einmal etwas zu tun gehabt. „Außerdem war die Rolle als Senior-Partnerin von PwC so etwas wie die Krönung meiner Karriere. Und ich war gerade mittendrin, mich auf diese Rolle so gut wie möglich vorzubereiten“, erzählt die 61-Jährige. Es war nicht das erste Mal, dass die Beraterin in Versuchung geführt wurde, ihrem Arbeitgeber den Rücken zu kehren. Einmal stand sie sogar kurz vor der Vertragsunterzeichnung. „Was mich letztlich zurückge-halten hat, war das gute Arbeitsklima, die Flexibilität, die ich bei PwC genossen habe“, sagt sie. Wenn gerade niemand für ihre zwei Kinder zum Babysitten zur Hand war, nahm sie sie einfach mit in das Büro und irgendwer kümmerte sich schon um sie. „Meine Kinder fühlten sich hier wohl. Und ich habe mich gefragt: Werde ich woanders auch diese Unterstützung bekommen?“ Auch damals fiel die Entscheidung gegen den Jobwechsel. Oder besser gesagt: für PwC.

„ICH HABE MICH DAMALS FÜR DEN NEUEN BEREICH UNTERNEHMENSBERATUNG GEMELDET. DURCH MEINE ERFAHRUNGEN AUS LONDON WAR ICH SO ETWAS WIE EINE EINÄUGIGE UNTER BLINDEN. ABER DAFÜR MUSSTE ICH MEINE KOMFORTZONE VERLASSEN.“

Mag. Dr. Christine Catasta

Perfect Match

PwC und Christine Catasta – das ist so etwas wie das Perfect Match, eine beinahe lebenslange Verbindung aus karrieretechnischer Sicht. Mehr als 37 Jahre ist sie nun schon im Beratungsunternehmen tätig und sie hat es nie bereut. „Meine Vorgesetzten hatten immer ein offenes Ohr für mich und man gab mir genügend Raum“, schwärmt sie von ihrem langjährigen Arbeitgeber. Vor allem die ehemaligen PwC-Partner Günther Robol und Friedrich Rödler, aktuell Aufsichtsratsvorsitzender der Erste Group, erwähnt Catasta immer wieder lobend. Sie seien ihre Mentoren gewesen und hauptverantwortlich dafür, dass Catasta dem Haus so lange treu blieb.


Begonnen hat die WU-Absolventin als Wirtschaftsprüferin, damals noch bei Price Waterhouse. Ein Secondment führte Catasta im Jahr 1997 nach London, wo das Corporate-Finance-Geschäft in vollem Gang war. Bei ihrer Rückkehr suchte man bei PwC jemanden, der die Unternehmensberatung völlig neu aufbaut. Catasta: „Ich habe mich dafür gemeldet. Durch meine Erfahrungen aus London war ich so etwas wie eine Einäugige unter Blinden. Aber dafür musste ich meine Komfortzone verlassen“, erinnert sie sich.
Heute macht der Advisory-Bereich, den die Managerin aus dem Nichts aufgebaut hat, fast ein Drittel des ganzen Geschäfts bei PwC aus. Und er wächst weiterhin sehr stark. Bei ihrem Karriereweg an die Spitze des mit 1.100 Mitarbeitern aktuell drittgrößten Beraters Österreichs kam der Managerin aber auch eine tüchtige Portion Hartnäckigkeit zugute. Als PwC daran kiefelte, nicht genügend Kompetenz im Bereich Banking zu haben, lud Catasta sich einfach bei ihren Kollegen in Deutschland ein. „Ich wusste, dass unsere deutschen Kollegen regelmäßig zum Skifahren am Arlberg waren. Also habe ich mich bei diesen Treffen eingeladen“, erzählt sie. Geführt hat das schließlich dazu, dass PwC Österreich und PwC Deutschland in Sachen Banking fortan gemeinsame Sache machten.

Aktives Networking

Überhaupt setzt die gebürtige Wienerin sehr stark auf Networking, auch außerhalb von PwC. Das Angebot aus der Politik im letzten Jahr kam nicht von ungefähr, denn die Beraterin streckte gezielt ihre Fühler Richtung Regierung aus. Im Rahmen des Z-Clubs sprach Catasta kurzerhand die Kurz-Beraterin Gabi Spiegelfeld an und fragte, ob sie nicht bei den Expertengesprächen der Regierung Kurz I dabei sein könne. Sie konnte. „Das Team Kurz hat sich sehr stark mit der Wirtschaft verknüpft. Das ist uns sehr zugutegekommen, weil manche Minister ihre Ressorts wie Unternehmen geführt haben“, berichtet Catasta, die den öffentlichen Bereich von PwC in dieser Zeit stark ausbauen konnte.
Den Weg an die Spitze von PwC hat die Mutter zweier Kinder nie mit Verbissenheit verfolgt. „Ich habe es anders als viele Männer nie angestrebt, an der Spitze zu stehen.“ Wichtiger war ihr immer, dass sie und ihr Umfeld sich wohlfühlten. Das war schon während des Studiums so, berichtet sie. „Es war mir wichtig, auch meine Kommilitonen durch das Studium zu kriegen.“ Also organisierte Catasta, die ihr Studium schneller als in Mindestzeit absolvierte, im Haus ihrer Eltern in Hietzing regelmäßig Lernzirkel.

Hilfe vom Reverse Mentor

Dass sich die Mitarbeiter bei PwC wohlfühlen, steht auch als Senior-Partnerin bei ihr an oberster Stelle. Deshalb setzt sie auch sehr stark auf Diversity. „Ich war immer schon überzeugt davon, dass das Unternehmen guttut und inzwischen gibt es dazu ja genügend Studien.“ Als PwC-Chefin fördert sie aber nicht nur Frauen – aktuell liegt der Anteil bei mehr als 60 Prozent und bei 35 Prozent in Führungspositionen –, sie hat auch das sogenannte „GLEE-Netzwerk“ eingeführt. Glee steht für „Gay“, „Lesbian“ und „Everyone Else“. „Es soll sich hier bei uns jeder wohlfühlen. Egal welche Nationalität, Sexualität oder Religion er hat“, sagt Catasta. Auch die Verschränkung unterschiedlicher Altersgruppen ist der Chefin ein großes Anliegen, und so hält sie mit den jüngeren Mitarbeitern regelmäßig ein Sundowner Event auf der 58. Etage im DC Tower über den PwC-Büros ab. Außerdem hat sie sich einen „Reverse Mentor“ zugelegt, einen jüngeren Mitarbeiter, der ihr das Thema Digitalisierung näherbringt.