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Zwölf Tipps und Tricks für Ihre Marktpräsenz

Published on 18. September 2020

Die Corona-Krise hat die Digitalisierung vieler Unternehmen enorm vorangetrieben. Angesichts des zögerlichen Verbraucherverhaltens beim „Neustart“ von Industrie und Handel wäre spätestens dies nun genau der Moment, um mit Hilfe digitaler Technologien auch die Kundenbeziehungen nachhaltiger und effizienter zu gestalten. Dazu sieben wesentliche Anregungen:

Bringen Sie Ihre Daten auf Vordermann – und verwandeln Sie sie mit intelligenten Technologien in Kundenwissen.

Grundvoraussetzung für eine zielgerichtete Kundenansprache ist ein modernes Datenmanagement in Kombination mit der Nutzung intelligenter Technologien. Der Datenbestand muss dabei konsistent, aktuell und gut gepflegt sein – und allem darf er keine Abteilungsgrenzen kennen. Nur so entfalten intelligente Technologien ihre volle Wirkung und können in „Big Data“ Muster und Hinweise auf aktuelle Veränderungen in der Lebenswelt der Kunden erkennen. Die können Unternehmen dann zum Anlass nehmen, den Kunden bedarfsorientiert anzusprechen.

Setzen Sie Omnichannel konsequent um – aber übertreiben Sie es nicht!

Auf Basis der oben genannten Komponenten haben Unternehmen heute vielfältige Möglichkeiten, den Kunden entlang seiner Customer Journey proaktiv und kanalübergreifend zu begleiten. Botschaften und Informationen sollten jedoch konsistent sein. Und selbst wenn die Versuchung zur „Beschallung“ über sämtliche bestehende Kanäle groß ist: Weniger ist manchmal mehr!

Machen Sie Ihren Kunden zum Chef – und bringen Sie Vertrieb, Marketing und Kundenservice an einen Tisch!

Unternehmen ohne Abteilungen (und vor allem Abteilungsgrenzen) sind aktuell kaum denkbar –  und Vertrieb, Marketing und Service haben jeweils ihre eigenen Prioritäten und natürlich auch Budgets. Die Auflösung von „Silos“ und eine Datenintegration über Abteilungsgrenzen hinweg ist jedoch eine zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Begleitung von Customer Journeys. Zukünftig sollte es nur noch eine „Abteilung“ (oder einen Chef) geben, an dem Sie Ihre Aktivitäten ausrichten – und das ist der Kunde. Zugegebenermaßen eine große Herausforderung – aber eine, die sich lohnt!

Verankern Sie Kundenzentrierung als Leitmotiv in Ihrem Unternehmen!

Bei ihren Transformationsprozessen nehmen Unternehmen vor allem Themen wie New Work, Agilität oder Prozess- und Kostenoptimierung ins Visier. Genau diese Themen dominieren dann häufig auch die interne Kommunikation. Wenn aber bereits das Top Management nie oder selten ein Wort über Kunden verliert – welche Priorität sollten dann die Mitarbeitenden auf Kundenzentrierung legen? Kundenzufriedenheit entscheidet jedoch letztlich über die Existenzberechtigung von Unternehmen. Kundenzentrierung muss deshalb tief in der Unternehmenskultur verankert sein – und zwar für alle sichtbar. Warum nicht bereits im Foyer Ihres Unternehmens Kundenvideos laufen lassen? Oder mit Kundenbildern in Ihren Meeting-Räumen täglich daran erinnern, wer Auftraggeber der eigenen Arbeit ist?  

Denken Sie über neue Geschäftsmodelle nach – und überschreiten Sie dabei Grenzen!

Unternehmen aller Branchen stehen in einem enormen Wettbewerb um die Gunst des Kunden. Wer seinen Kunden maßgeschneiderte Services zum richtigen Zeitpunkt bieten kann, wird auch zukünftig die Nase vorn behalten. Diese Services werden zukünftig vermehrt im Rahmen kundenzentrierter Ökosysteme im Verbund mit Anbietern anderer Branchen entwickelt. Ein aktuelles Beispiel dafür hat TOP LEADER bei den eidgenössischen Nachbarn gefunden: Käufer exklusiver Möbel bei Pfister Möbel, dem führenden Einrichtungsunternehmen in der Schweiz, erhalten automatisch das Angebot eines Premiumschutzes bei den Basler Versicherungen für alle bei Pfister gekauften Möbel für vier Jahre. Technologische Basis für die Kundenansprache ist dabei ein CRM-System, mit der sowohl die Basler Versicherung als auch Pfister arbeiten, in Kombination mit einer Marketing-Automation-Plattform.

Machen Sie erfolgreiche Kundenorientierung messbar!

Customer-Relationship-Management ist eine erfolgskritische „Disziplin“ im Unternehmen, dennoch wird Kundenzufriedenheit in den wenigsten Unternehmen gemessen. Warum nicht Kundenkontakt und unternehmerische Initiative in die Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden übernehmen – und dann auch finanziell honorieren? Um wirksame Anreizsysteme zu schaffen, benötigen Unternehmen jedoch Kennzahlen, die eine Messbarkeit der Performance des Kundenmanagements herstellen.

Sehen Sie Kundenorientierung als Verantwortung für jedermann.

Ja, Kundenzentrierung muss auf Top-Management-Level verkörpert und vorgelebt werden. Und nein, echte Kundenorientierung ist keine Funktion für den Chief Customer Officer – sondern ein Prozess. für den jeder im Unternehmen Verantwortung trägt, und ein Mindset, das Zeit braucht. Sie ist gleichzeitig ein Change-Prozess, der intern intensiv begleitet werden muss – bei dem aber auch Erfolge gefeiert werden sollten.

Unterm Strich haben Unternehmen heute auf Basis intelligenter Datenanalytik und moderner CRM-Systeme die Chance, sich mit einem Top-Kundenservice im Markt zu differenzieren und ihre Kunden langfristig zu überzeugen. Mit KI-gestützten Automatisierungslösungen kann man herausfinden, wie Kunden auf personalisierte Angebote reagieren. Kanalübergreifend wird der Kunde somit entlang seiner eigenen Customer Journey bestmöglich unterstützt. Technologien entlassen Entscheider jedoch nicht aus ihrer Verantwortung: Den Inhalt des eigenen Brands, die eigene Strategie und den eigenen Purpose muss ich auch in Zukunft selbst definieren.

Setzen Sie (weiter) auf Werbung und Marketing!

In Zeiten des Wohlstands sollten Sie Werbung machen – in Krisenzeiten MÜSSEN Sie dies sogar. Denn genau jetzt ist es an der Zeit, sich von der Konkurrenz abzusetzen. Die deutliche Reduktion des Bruttoinlandsprodukts führt vielerorts notgedrungen zu einer Senkung der Ausgaben und somit zu Sparmaßnahmen, worunter häufig als erstes die Marketing- und Werbebudgets leiden. Doch das ist ein Fehler! Dazu fünf Begründungen:

Eine simple Gleichung: Gerade wenn Ihre Konkurrenz in puncto Marketing und Werbung auf die Bremse tritt, erhöht das Ihre Chancen, sich mit Ihrem eigenen Unternehmen Gehör zu verschaffen. Zumal die Brand Awareness beim Verbraucher bereits nach sechs Monaten ohne Aktivitäten um 39 Prozent zurückgeht. Nutzen Sie also die Gunst der Stunde und füllen Sie die entstandene Lücke mit eigenem Content!

Mithilfe von Programmatik, Social und Search Advertising können Sie Ihre Nutzer längst individuell ansprechen und sie in Gruppen unterteilen. Zurückhaltende Käufer springen vor allem auf Einsparmöglichkeiten an, während man besonders zahlungskräftige Kunden auch mit der Werbung für ein neues Auto erreicht. Die Corona-bedingte Rezession ist die erste ihrer Art, in der man mit solchen Nutzerdaten gegensteuern kann. Und dadurch kann man die Werbebudgets so optimieren, dass man die richtige(n) Zielgruppe(n) erreicht!

Wirtschaftskrisen, Rezessionen und Pandemien erzeugen bei vielen Menschen vor allem eins: Ein Gefühl der Unsicherheit. Indem Sie mit Ihrer Marke in diesen Zeiten weiterhin präsent sind, wirken Sie diesem Gefühl entgegen. Sie zeigen, dass sie noch da sind, dass Sie weitermachen und dass die Welt keineswegs stillsteht. Mehr noch, je nach Ausrichtung Ihrer Kampagnen können Sie bei den Menschen sogar eine positivere Grundstimmung erzeugen!

Während des ersten Lockdowns verbrachten die meisten Menschen mehr Zeit in den eigenen vier Wänden vor dem Fernseher, am Computer oder am Smartphone. Folglich konnte man sie auch leichter mit Online-Werbung erreichen. Mittlerweile kehrt das gesellschaftliche Leben da und dort zwar wieder zu einer Art „Normalität“ zurück, unterschätzen sollte man diesen Faktor aber dennoch nicht. Schließlich fallen Großveranstaltungen, Stadionkonzerte und ähnliche Events nach wie vor weitgehend aus.

Und zu guter Letzt belegt ein Blick in die Vergangenheit, dass Werben in Krisenzeiten sich tatsächlich auszahlt. So konnten Pizza Hut und Taco Bell ihre Verkäufe während der Rezession Anfang der 90er Jahre um 61 beziehungsweise 40 Prozent steigern. Beide Unternehmen hatten weiterhin geworben, während Konkurrent McDonald’s defensiver agierte. Und nach der Finanzkrise – 2009 – konnte Amazon um 28 Prozent mehr Verkäufe vorweisen, nachdem das Unternehmen seine neuen Kindle-Produkte beworben hatte.

Summa summarum kann sich eine Erhöhung der Marketingausgaben gerade jetzt (sogar deutlich) rentieren: nämlich in Form von steigenden Marktanteilen und Umsätzen. Die Schlussfolgerung ist klar: Ist man in der Lage, weiterhin für Werbung Geld auszugeben, ist genau jetzt der beste Zeitpunkt dafür!

Sieben Tipps für „Leader in der Krise“

Published on 31. März 2020

Von Joachim Simon

Die Corona-Epidemie mit ihren Folgen traf die meisten Unternehmen wie ein Blitz aus heiterem Himmel, denn: Anders als bei der Finanzkrise 2008 warnten vor ihr im Vorfeld nicht viele Experten. Sie ist somit ein echter „Schwarzer Schwan“. Die aktuelle Krise hat zudem einen anderen Charakter als beispielsweise die durch Naturkatastrophen ausgelösten eher regionalen Krisen und die Finanzkrise, die primär die Finanzwirtschaft und den Immobiliensektor betraf. Die Corona-Krise lässt auch die weltweiten Lieferketten zusammenbrechen und legt das öffentliche Leben zumindest teilweise lahm. Zudem sind ihr weiterer Verlauf und ihre mittel- und langfristigen Folgen nur sehr bedingt vorhersehbar und kalkulierbar.

Deshalb ist in der Corona-Krise ein teils anderes Reagieren als in „normalen“ Krisen nötig. In ihr müssen die Unternehmen noch stärker auf Sicht fahren und permanent prüfen, ob ihr Krisenmanagement noch den Erfordernissen entspricht und ihre Maßnahmenpläne gegebenenfalls ändern. Sie müssen in der Krise sozusagen agil agieren.

Dessen ungeachtet sind auch in der Corona-Krise folgende elementaren Bestandteile des klassischen Krisen-Management nötig.

1) Die Krisen-Situation wahrnehmen und zu 100 Prozent akzeptieren

Je früher das Top-Management eines Unternehmen anerkennt „Wir befinden uns in einer Krise, die mittel- oder langfristig unsere Existenz gefährdet“, umso eher kann es die erforderlichen Gegenmaßnahmen ergreifen, um zu verhindern, dass aus der Krise eine Katastrophe wird.

2) Das Worst-Case-Szenario im Managementkreis besprechen

Was ist das Schlimmste, das passieren kann? Und welche Optionen haben wir dann? Es ist ein wichtiger Schritt, der Gefahr ins Auge zu sehen und zu überlegen, welche Optionen man hat. Dies ist sozusagen der Evakuierungs-, Seenot- und Überlebensplan für den Fall, dass das Schiff sinkt. Militär- und Feuerwehrteams, Hochseefischer und Expeditionen haben stets einen Plan für das Worst-Case-Szenario – auch wenn es hoffentlich nie so weit kommen wird. Durch die Auseinandersetzung mit dem Worst-Case gewinnt das Management-Team Realismus, Stärke und Zusammenhalt.

3) Einen operativen Krisen-Plan erstellen

Was können wir jetzt tun, um die Kosten zu senken und die Liquidität zu sichern? Wie können wir die wichtigsten Prozesse aufrechterhalten? Womit können wir aktuell Geld verdienen? Es geht um oft harte, aber wirksame Schritte, die kurzfristig umgesetzt werden können.

4) Die Krise und den Plan klar und zeitnah kommunizieren

Die Top-Manager müssen zudem – möglichst im persönlichen Gespräch (notfalls in einer Webkonferenz) mit den Mitarbeitern – klar die Botschaft kommunizieren „Wir sind in einer Krise, die von uns teils so harte Entscheidungen und Maßnahmen erfordert, wie ….“. Zugleich sollten sie als Leader jedoch Zuversicht ausstrahlen „Wir werden die Krise meistern, wenn ….“. Am Besten illustriert an Beispielen von Krisen, die das Unternehmen selbst oder andere Unternehmen in der Vergangenheit bereits gemeistert haben.

5) Die Angebotspalette und Vertriebsstrategie der veränderten (Markt-)Situation anpassen

Die durch Krisen ausgelösten Auftrags- und Umsatzeinbrüche können oft vorübergehend zumindest teilweise durch modifizierte Angebote aufgefangen werden – so wie zum Beispiel in meinem Fall als Trainer und Berater aktuell durch Online-Coachings und telefonische Akut-Beratungen zum Themenkomplex „die Krise meistern“. Zudem können mit (Stamm-)Kunden zum Beispiel andere Lieferkonditionen wie längere Zahlungsfristen vereinbart werden.

6) Präsenz und Menschlichkeit zeigen

In Krisenzeiten muss das Top-Management Präsenz zeigen, auch indem es sich stärker mit dem Tagesgeschäft befasst als in normalen Zeiten. Gerade in Krisenzeiten wünschen sich Mitarbeiter ein offenes Ohr für ihre Sorgen und Zukunftsängste. Sie brauchen Orientierung und Halt durch Persönlichkeiten, die erkennbar Verantwortung übernehmen und Entschlossenheit, Zuversicht und Vertrauen ausstrahlen.

7) Den Zukunftsblick bewahren

Stecken Unternehmen in einer existenziellen Krise, dann sind meist viele Akut-Maßnahmen wichtig und dringlich. Entsprechend groß ist die Gefahr, dass die Leader zu reinen Krisenmanagern werden und dabei den Zukunftsblick verlieren. Diesen brauchen sie aber, da sich in einer Krise stets auch der Markt zum Teil neu strukturiert – zum Beispiel weil die Kundenbedürfnisse und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen sich wandeln oder weil Mitbewerber vom Markt verschwinden oder ihre Strategien ändern. Deshalb müssen die Top-Manager von Unternehmen als deren Leader stets auch die Zeit nach der Krise soweit möglich gedanklich vorwegnehmen, denn nur dann können sie die Chancen, die sich aus jeder Krise auch ergeben, aktiv nutzen und so die Existenz sowie den Erfolg ihres Unternehmens langfristig sichern.

Joachim Simon (Braunschweig) ist Führungskräftetrainer und unterstützt als Coach Top-Manager von Unternehmen beim Treffen und Umsetzen strategischer Entscheidungen.

www.joachimsimon.info

10 Trends für das Jahr 2020, die für die ganze Welt gelten

Published on 22. Februar 2020

Bereits zum vierten Mal wagen die Experten des Global Business Policy Council einen Ausblick – und können dabei auf eine erstaunliche Treffsicherheit verweisen. So lag die Trefferquote vergangenes Jahr bei 60%; bei drei Vorhersagen lag man zu drei Vierteln richtig und bei einer Vorhersage zu 50%.

„Der Bericht liefert wichtige Prognosen und Trends, von denen wir erwarten, dass sie an Dynamik gewinnen“, erklärt Martin Eisenhut, Partner und Managing Director von A.T. Kearney Zentraleuropa. „Allgemein kann man sagen, dass die Städte auch weiterhin eine Vorreiterrolle bei der Bekämpfung des Klimawandels spielen werden, unter anderem durch die Verringerung der CO2-Emissionen und den Aufbau widerstandsfähigerer Infrastrukturen. Da der globale Klimawandel immer mehr Gemeinschaften auf der ganzen Welt herausfordert, müssen Unternehmen und Regierungen innovative Wege finden, um Wasserkrisen zu bekämpfen und den Opfern von Naturkatastrophen zu helfen.“

Martin Eisenhut erwartet sich eine Vorreiterrolle der Städte bei der Bekämpfung des Klimawandels.

Die 10 globalen Trends 2020 im Detail:

1. Der Konflikt der Generationen verschärft sich, da sich die Gräben vertiefen

Die Gräben zwischen den Generationen werden tiefer. Das zwingt Politiker dazu, Farbe zu bekennen. Die Generation Z und die Millennials fordern die Babyboomer heraus. Die von Aktivisten der Generation Z wie Greta Thunberg angeführten Klimademonstrationen werden weiterhin anhalten, ebenso Proteste gegen das Versagen der eigenen Regierung wie im Libanon und in Chile. Spannungen werden auch die US-Präsidentschaftswahl begleiten, und die Abkühlung der Weltwirtschaft bereitet Jung und Alt finanzielle Sorgen. Obwohl die Regierungen in einigen Ländern auf diese Anliegen eingehen werden, führt dies nur zu wenigen neuen Gesetzen.

2. Wasserkrisen beflügeln Innovationen

Aufgrund des Klimawandels verschärfen sich Wasserkrisen, Überschwemmungen, Wasserknappheit und Verunreinigung des Trinkwassers. Diese Wasserkrisen inspirieren Start-ups zu technischen Innovationen. Erfindungen, wie hocheffiziente Wasserhähne und tragbare Wasserqualitätsscanner, sollen die Wasserknappheit und Verunreinigungen bekämpfen; dazu kommen Kampagnen zum Wassersparen, wie z.B. die „Water Day Zero- Initiative“ in Kapstadt, die die Bürger dazu auffordert, den Wassermissbrauch zu reduzieren bzw. ganz einzustellen.

In Kapstadts größtem Wasserreservoir, Theewaterskloof, waren im März 2018 Baumstümpfe und Sand statt Wasser zu sehen.

3. Klimawandel und Infrastruktur als Herausforderung für die Stadtentwicklung

Der Klimawandel stellt auch die Stadtentwicklung vor enorme Herausforderungen; dazu kommen Wohnungsnot, Ernährungsunsicherheit, schlechte Verkehrssysteme und Umweltverschmutzung. Im Jahr 2020 werden viele Städte ihre Anstrengungen zur Bewältigung dieser Infrastruktur- und Klimaherausforderungen verstärken. Auf der Agenda stehen Investitionen in sozialen Wohnungsbau, vertikale Landwirtschaft und innovative Verkehrslösungen. Städte wie Austin, Lissabon, Athen und 30 weitere setzen dabei auf Fahrradverleihsysteme, Beschränkungen für Einwegplastik und den Einsatz von Elektrobussen.

4. Eine neue Katastrophenökonomie entsteht

Natur- und Umweltkatastrophen lassen einen neuen Markt, die Katastrophenökonomie, entstehen. Start-ups und etabliertere Unternehmen entwickeln neue Technologien, die zu mehr Investitionen und höheren Umsätzen führen, da sich auch Regierungen und internationale Organisationen zunehmend auf den Privatsektor verlassen.

5. Der weltweite Halal-Markt steigt auf 2,5 Billionen Dollar

2020 machen Muslime 25% der Weltbevölkerung aus. Das führt zu einem erhöhten Konsum von Halal-Produkten. Davon profitieren Lebensmittel-, Reise-, Mode-, Medien-, Pharma- und Kosmetik-Branche. 2020 ist der globale Halal-Markt erstmals 2,5 Billionen USD schwer, da multinationale Unternehmen verstärkt auf Halal-Produkte setzen. So wird das Angebot an Halal-Mode und Kosmetika weiter zunehmen. Das zeigte sich u.a. auch beim 2 Millionen USD-Investment in das Reiseunternehmen „HalalBooking“, einem Newcomer im Halal-Tourismus.

Halal geschlachtete Rinderhälften hängen in einem Kühlraum zur weiteren Verarbeitung.

6. Die Vereinigten Staaten stoßen im Wettlauf um 5G auf Herausforderungen

Es herrscht ein globaler Wettbewerb beim Aufbau der ersten 5G-Netze. Dabei läuft alles auf einen Wettstreit zwischen den Vereinigten Staaten und China hinaus. Aus diesem Wettbewerb wird China 2020 als Sieger hervorgehen, da es den USA an 5G-Ausrüstern fehlt und sich auch lokaler Widerstand aufgrund von Gesundheitsbedenken formiert.

7. Der europäische Datenschutz setzt einen weltweiten Standard

Datenschutz wird auch 2020 ein bestimmendes Thema bleiben. Seit Inkrafttreten der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) hat die EU eine Vorreiterrolle beim globalen Datenschutz eingenommen. Länder Brasilien, Thailand aber auch z.B. der US Bundesstaat Kalifornien haben eigene Regelungen nach europäischem Vorbild erlassen, 2020 werden weitere Länder folgen.

8. Nordostasien wird zum geopolitischen Brennpunkt

Die geopolitischen Spannungen in Nordostasien nehmen zu. China und Russland präsentieren Hyperschallwaffen, Nordkorea enthüllt eine Rakete für U-Boote, und die Proteste in Hongkong gehen weiter. Auch der Konflikt zwischen China und Taiwan verschärft sich. Der Handelsstreit zwischen Japan und Südkorea setzt sich fort, was die Produktion von Halbleitern beeinträchtigt und die Preise für Speicherchips steigen lässt, die an Smartphone-Käufer weitergegeben werden.

Präsident Putin am 26. Dezember 2018 bei einem Hyperschall-Raketentest im Kontrollraum des Verteidigungsministeriums in Moskau.

9. Die Aufwertung des US-Dollars setzt sich fort

Der US-Dollar wird im Jahr 2020 weiterhin stark bleiben und möglicherweise sogar gegenüber anderen wichtigen Währungen zulegen. Auch wenn die US-Zinsen weiter gesenkt werden, werden sie von den Zentralbanken in Asien und Europa ausgeglichen, die ebenfalls eine lockere Geldpolitik betreiben. Die weitere Aufwertung des US-Dollars wird die Wettbewerbsfähigkeit der Exporte aus China und anderen Schwellenländern verbessern. Andererseits steigt die Gefahr von Währungskriegen.

10. Kommerzielle und nationale Interessen prallen im dicht gedrängten Kosmos aufeinander

Im Weltraum wird es langsam, aber sicher eng: Immer mehr private Unternehmen wie Amazon, SpaceX drängen ins All. Heuer startet so richtig der Wettlauf zum Mars, an dem sich die USA, die EU, aber auch China und die Vereinigten Arabischen Emirate beteiligen. Bei multilateralen Konferenzen wird über Weltraumverkehr und Abfallmanagement diskutiert, aber geopolitische Spannungen könnten diesen Prozess gefährden.

TOP LEADER Tipps und Tricks – wie aus Alpha-Tieren Alpha-Teams werden

Published on 11. November 2019

Wer wird Geschäftsführer eines größeren Unternehmens? Oder gar Konzernvorstand? In der Regel gelangen nur Personen in solche Positionen, die Informationen extrem schnell aufnehmen und verarbeiten sowie entschlossen handeln; Männer und Frauen zudem, die in ihrer beruflichen Biografie schon oft bewiesen haben, dass sie (weit) Überdurchschnittliches leisten können – und wollen. Top-Leader eben.

Trotzdem scheitern sie gar nicht so selten. Sie müssen entweder vorzeitig ihren Hut nehmen oder ihr Vertrag wird nicht verlängert. So erreicht heute beispielsweise nur noch jeder zweite Konzernvorstand das Ende seiner zweiten Amtszeit. Und immer häufiger werden aus Top Leadern, die noch vor Kurzem gefeiert wurden, scheinbar über Nacht „Versager“.

Das Management stößt an seine Grenzen

Eine Ursache hierfür ist die Globalisierung. Durch sie wurden die Aufgaben vieler Spitzenkräfte so komplex, dass sie nur noch bedingt „gemanagt“ werden können. Häufig können sie nur noch Risikominimierung betreiben und die Dilemmata, vor denen sie bei ihrer Arbeit stehen, immer wieder ausbalancieren. Dasselbe gilt für die oft widersprüchlichen Interessen der Stakeholder wie Anteilseigner und Banken, Kunden und Mitarbeiter.

Hierfür müssen die Unternehmensführer sicherstellen, dass in ihrer Organisation in den Schlüsselpositionen die richtigen Personen sitzen. Doch dies allein genügt nicht. Die Top Leader müssen zudem ein Hochleistungsteam bilden. Denn als heroische Einzelkämpfer können sie die Erwartungen der Stakeholder nicht (mehr) erfüllen.

Genau hier beginnt oft das Problem. In die Top-Etagen zumindest von Großunternehmen gelangen in der Regel nur Männer und Frauen, die aktiv Führungsverantwortung suchen. Und in eine solche „Leitwolf“-Position steigen sie mit der Zeit auch auf. Denn auf ihrem Weg nach oben beweisen sie immer wieder, dass sie Organisationen erfolgreicher führen können als ihre Konkurrenten – dank ihrer analytischen Intelligenz, ihrer Leistungsfähigkeit und -bereitschaft sowie Durchsetzungsstärke.

Das prägt ihr Selbstbild und ihre Sicht auf Menschen, Situationen und Konstellationen. Alpha-Männer und -Frauen lieben Zahlen, Daten, Fakten – und als brillante Analytiker haben sie oft schon eine Lösung parat, wenn ihre Gesprächspartner noch über das Problem grübeln; entsprechend ungeduldig und unduldsam reagieren sie oft. Und entsprechend dominant, ja einschüchternd ist häufig ihr Auftritt.

Manager müssen (Top) Leader werden

Doch dann sind sie an der Spitze. Und plötzlich sind ihre engsten Mitstreiter ebenfalls „welche wie sie“. Und mit genau diesen müssen sie ein Hochleistungsteam bilden. Das erfordert von den Top Executives teils andere Fähigkeiten, als sie auf dem Weg nach oben bewiesen haben. Denn nun müssen sie andere Menschen inspirieren und dazu motivieren, sofern nötig, gewohnte Pfade zu verlassen.

Das haben sie zwar auch zuvor getan. Doch nun ist dies eine ihrer Kernaufgaben. Entsprechend vielfältig sind oft die Reibungspunkte auf der Top-Ebene von Unternehmen – auch, weil sich deren Mitglieder meistens ähnlich misstrauisch beäugen wie konkurrierende Rüden in einem Wolfsrudel. Trotzdem müssen sie kooperieren, obwohl die meisten eher Einzelkämpfer als Teamplayer sind.

Teamarbeit

Wie man Teams zu Hochleistungsteams entwickelt

Dabei ist heute in den meisten Unternehmen die Teamarbeit ja betriebliche Realität – bzw. muss sie sein. Das spiegelt sich auch in der Gestaltung der Teamentwicklung wider. Denn sie zielt heute weitgehend darauf ab, die Leistung der Teams zu optimieren. Die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen haben sich in den zurückliegenden Jahren verändert: Neben der Projektarbeit ist heute auch die Teamarbeit in weiten Teilen der Unternehmen gängige Praxis. Und dies wirkt sich auch auf die Zielsetzungen und Designs von Teamentwicklungsmaßnahmen aus. Denn meistens soll die Performance bereits bestehender Teams gesteigert werden.

Die meisten Teams haben heute also häufig bereits – geht man von den vier Stufen der Teamentwicklung „Forming“, „Storming“, „Norming“ und „Performing“ aus – die ersten zwei oder sogar drei Stufen bereits durchlaufen. Es klemmt aber noch beim Performing. Das heißt, der gemeinsame Output stimmt noch nicht und das Team entfaltet noch nicht die gewünschte Wirkung. Die Ursachen hierfür können vielfältig sein – zum Beispiel, dass das Team beim „Norming“ – als es unter anderem die Regeln für die Zusammenarbeit definierte – gewisse Dinge vergaß. Oder dass sich die Arbeitsbedingungen und –anforderungen so stark verändert haben, dass die einmal getroffenen Vereinbarungen nicht mehr zeitgemäß und tragfähig sind. Oder dass ein, zwei Neue ins Team kamen, die andere Werte und Vorstellungen von der Zusammenarbeit haben – was zu Reibungen, sprich Effizienzverlusten führt.

Andere Werte und Vorstellungen von der Zusammenarbeit führen zu Effizienzverlusten

In all diesen Fällen geht es nicht mehr um ein klassisches Teambuilding – also das neue Formieren eines Teams. Vielmehr soll die Zusammenarbeit verbessert und die Wirksamkeit erhöht werden – und zwar ausgehend von den realen Herausforderungen, vor denen das Team beziehungsweise Unternehmen gerade steht.

Neue Lösungen

Das wirkt sich auf das Beschaffenheit der Maßnahmen aus. „Völlig out“ als Teambildungs- und -entwicklungsmaßnahmen sind nach Einschätzung aller befragten Experten beispielsweise Survivaltrainings, wie sie noch rund um die Jahrtausendwende groß in Mode waren. So etwas können und wollen sich die Unternehmen heute nicht mehr leisten, sie kommen heute, wenn überhaupt, nur noch im Vertrieb zum Einsatz. Und dort haben sie zumeist primär eine Incentive-Funktion.

Auch der High-Ropes-Anlagen-Boom ist abgeebbt – nur noch selten verbringen Teams einen oder gar zwei Tage in einem Hochseilgarten. Das heißt nicht, dass diese Anlagen nicht mehr genutzt werden – aber anders. Großer Beliebtheit erfreuen sie sich noch, wenn es um das Entwickeln eines „Teamspirits“ geht. Auch wenn in Unternehmen neue Traineeprogramme starten, ist es durchaus üblich, dass die jungen Männer und Frauen, die den Förderkreisen angehören, gemeinsam einen solchen Parcours besuchen. Wenn es aber um das Entwickeln oder genauer gesagt Weiterentwickeln von Teams geht, setzen die Unternehmen zunehmend auf andere „Instrumente“ – beispielsweise auf Teamseminare, bei denen die Teilnehmer gemeinsam kochen. Andere Anbieter offerieren Seminare, in denen die Teilnehmer entweder zusammen ein großformatiges Bild malen oder ein Theaterstück einstudieren.

Verhaltensmuster bei der Teamaufgabe zeigen Verhalten im Arbeitsalltag

Das Ziel ist dabei stets: Aus den Verhaltensmustern, welche die Teilnehmer beim Lösen der Teamaufgabe zeigten, sollen in der Reflektionsphase zunächst Rückschlüsse auf das Verhalten im Berufsalltag gezogen werden. Und in der anschließenden „Transferphase“ werden Vereinbarungen getroffen, um die Zusammenarbeit zu verbessern und die Performance zu steigern.

Als Begründung für diesen Umweg wurde in der Vergangenheit meist genannt: Wenn die Teilnehmer zunächst ihr Verhalten zum Beispiel beim gemeinsamen Bauen eines Iglus oder Lenkdrachens reflektieren, dann nehmen sie, wenn Knackpunkte angesprochen werden, nicht sogleich eine Verteidigungshaltung ein – anders ist es, wenn unmittelbar ihr Verhalten am Arbeitsplatz thematisiert wird.

Mitarbeiter von heute gelten als teamfähiger

Teamfähiger als vor 15 oder 20 Jahren

Zunehmend scheinen die Unternehmen aber nicht mehr bereit zu sein, solche Umwege zu gehen oder sie erachten diese nicht mehr als nötig – auch aus folgendem Grund: Die (jungen) Mitarbeiter der Unternehmen heutzutage sind – verallgemeinert und überspitzt formuliert – andere Typen als die Mitarbeiter vor 15, 20 Jahren .Sie fragen sich auch nicht mehr gleich, wenn sie mit einer neuen Anforderung oder Aufgabe konfrontiert werden: Ist das mit meiner Stellenbeschreibung vereinbar?

Die (jungen) Leute heute gelten also als deutlich teamfähiger und offener für neue Aufgaben, als dies die Mitarbeiter früher waren. Sie sind auch kritikfähiger und flexibler in ihrem Verhalten. Für die Unternehmen bedeutet dies: Sie müssen weniger Überzeugungsarbeit leisten, wenn es um notwendige Verhaltensänderungen geht – auch, weil die meisten Mitarbeiter heute verinnerlicht haben: Letztlich werden wir sowohl als Individuum, als auch als Team daran gemessen, welchen Beitrag wir zum Erreichen der Unternehmensziele leisten.

Heute ist das eigentlich fast allen Mitarbeitern und damit auch kommenden Top Leadern bewusst. Unklar ist zuweilen nur: Was bedeutet das für die Alltagsarbeit? Und wie müssen wir uns verhalten und kooperieren, um die gewünschten Resultate zu erzielen? An diesem Punkt setzen denn auch fast alle „modernen“ Teamentwicklungsmaßnahmen an. In ihnen wird, zumindest wenn die Teilnehmer bereits Teamerfahrung haben, zumeist darauf verzichtet, beispielsweise durch ein gemeinsames Floßbauen ein „künstliches Referenzerlebnis“ zu schaffen. Stattdessen bearbeiten die Teilnehmer gemeinsam eine Aufgabe oder Herausforderung, vor der sie im Berufsalltag tatsächlich stehen. Und danach wird unter Anleitung eines Trainers oder Beraters reflektiert: Wie sind wir vorgegangen? Welche Verhaltensweisen haben wir gezeigt und inwiefern waren diese zielführend? Daraus werden dann konkrete Schlüsse für die künftige Zusammenarbeit gezogen.

Teamentwicklung auf der höchsten Ebene

Im Zentrum von Trainings beziehungsweise Teamentwicklungsmaßnahmen stehen anno 2019 also reale Herausforderungen aus dem Arbeitsalltag. Dies gilt insbesondere, wenn auf der Top-Ebene ein High Performance-Team entwickelt werden soll. Dann muss man gleich zu Beginn ein glasklares, geschäftsfokussiertes Agenda-Setting betreiben. Man muss also zum Beispiel den teilnehmenden Top Leadern deutlich vor Augen führen, worum es in dem Prozess geht – zum Beispiel darum, dass die jeweilige Organisation die von den Kapitalgebern vorgegebene Umsatzrendite von 15% auch wirklich erreicht. Oder darum, dass das Unternehmen mehr Innovationskraft entfaltet. Und hierfür muss auch systematisch die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen deutlich verbessert werden.

Dass gerade Top Leader bei der Entwicklung zu einem Hochleistungsteam außer einem klaren Agenda-Setting auch ein deutliches, funktionsbezogenes Feedback wertschätzen, ist zum allgemeingültigen Phänomen geworden. Die Erklärung dafür: Gerade sie stehen bei ihrer Arbeit permanent vor der Frage, wie sie ihre Wirksamkeit erhöhen können. Zudem haben sie zumeist die Maxime „no pain, no gain“ – oder umgangssprachlich formuliert „von nichts kommt nichts“ – verinnerlicht. Deshalb sind sie in der Regel für kritisches Feedback besonders offen – selbst wenn dieses zunächst wehtut.

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