Schlagwort: Strategie

Trotzdem optimistisch!

Published on 2. November 2020

Unternehmenslenker im deutschsprachigen Raum beurteilen die aktuelle Geschäftslage und ihre Zukunftsaussichten trotz Corona-Krise überraschend optimistisch. Sie haben hohes Vertrauen in die eigenen Stärken und sind davon überzeugt, bei der Steuerung ihres Unternehmens überwiegend selbstbestimmt und nur wenig von externen Faktoren abhängig zu sein. Den Volatilitätsschock in Folge der Corona-Krise sehen sie eher als historische Ausnahme und weniger als Ausdruck immer unsicherer und volatiler werdender Märkte. Ihren Strategieprozess passen sie in der Folge nur marginal an und verlieren dadurch möglicherweise wertvolle Zeit, um sich für künftige Krisen zu rüsten.

Zu diesen Ergebnissen kommt eine Studie von PwC in Kooperation mit Kantar und der Technischen Universität Darmstadt, für die 157 Entscheider, darunter 29 aus Österreich, aus Vorstand, Strategie und M&A in der DACH-Region befragt wurden. 

Gerald Eibisberger, Partner und Leiter des Bereichs Deals bei PwC Österreich.

Großer Optimismus trotz volatiler Märkte

„Österreichische Manager sehen der Geschäftsentwicklung in den kommenden fünf Jahren, ähnlich wie Befragte in den Nachbarländern Deutschland und Schweiz, relativ optimistisch entgegen“, erklärt Gerald Eibisberger, Partner und Leiter des Bereichs Deals bei PwC Österreich. „Trotz der erheblichen Marktturbulenzen der vergangenen Monate lässt sich eine starke Zuversicht beobachten. So gehen die Befragten davon aus, dass die negativen Auswirkungen der Pandemie gemessen an einem Fünf-Jahres-Horizont relativ gering und damit eher eine temporäre Ausnahmeerscheinung sind.“

Auch die künftige Marktattraktivität und die Wachstumschancen in ihrem Geschäftsumfeld bewerten befragte Manager mit Zuversicht. Der große Optimismus der Entscheider zeigt sich auch daran, dass sie sich als überwiegend selbstbestimmt sehen: Sie gehen tendenziell davon aus, dass sie ihr Unternehmen in den kommenden fünf Jahren frei steuern können und nicht allzu stark von externen Faktoren und Einflüssen abhängen.

Markt-Experte Gerald Eibisberger warnt jedoch vor zu großer Zuversicht: „Aktuell könnten die langfristigen Auswirkungen der Corona-Krise durch den Rettungsschirm aus Unterstützungsmaßnahmen, wie z.B. Kurzarbeitsgeldern, Abgabenstundungen und Garantien für Kredite oder Zuschüsse, noch etwas verzerrt und damit abgemildert wahrgenommen werden. Auf Unternehmensseite besteht derzeit die akute Gefahr, die Chancen zur Selbstreflektion und zur Vorbereitung des Business auf künftige Unsicherheiten zu versäumen.“ 

Wirtschaftsabschwung gilt als größte Bedrohung

Denn Risiken gibt es natürlich zahlreiche, das sehen die Befragten auch so. Nach den größten Bedrohungen für die Positionierung im Wettbewerb befragt, nennen die Studienteilnehmer vor allem einen Wirtschaftsabschwung (80 Prozent), Umweltrisiken und Pandemien (61), den sich verstärkenden Wettbewerb (60) und regulatorische Risiken (55 Prozent).

Finanzierungsrisiken sieht nur jeder Vierte als Bedrohung. Doch die Studie zeigt auch, dass Unternehmen dennoch Anpassungen an ihrem strategischen Kurs vornehmen: So stellen Verantwortliche ihre Strategie daher aktuell in leicht verkürzten Zeitabständen auf den Prüfstand. Je pessimistischer die Befragten die Marktattraktivität und die Zukunftsaussichten einschätzen, desto eher verkürzen sie den Zeithorizont für die Überprüfung ihrer Strategie. 

Österreichische Entscheidungsträger ergreifen ähnlich wie deutsche und Schweizer Manager in erster Linie organische Maßnahmen.

Kundenpräferenzen als ausschlaggebender Faktor

91 Prozent der befragten Manager sehen in den Veränderungen der Verbraucherpräferenzen den wichtigsten Anlass, die Unternehmensstrategie anzupassen. Drei Viertel führen die Veränderungen im Wettbewerbsumfeld an. Gefragt nach den strategischen Maßnahmen, auf die sich die Entscheider aktuell fokussieren, nennen die Befragten die Optimierung der Effizienz, die Fokussierung auf das Kerngeschäft und die Entwicklung neuer Technologien. Die Neuausrichtung des Portfolios gilt als weitaus weniger wichtig.

Österreichische Entscheidungsträger ergreifen ähnlich wie deutsche und Schweizer Manager in erster Linie organische Maßnahmen, um ihr Geschäft zu stabilisieren und zu optimieren: Als wichtige Strategien der kommenden fünf Jahre nennen rund zwei Drittel der österreichischen Teilnehmer Wachstumsprogramme (69 Prozent) und Restrukturierungen (66 Prozent). Insbesondere Wachstums-Maßnahmen haben im Ländervergleich zu Deutschland (75) und der Schweiz (83 Prozent) hierzulande weniger Stellenwert. Große Priorität haben in Österreich dafür strategische Maßnahmen im Bereich Forschung und Entwicklung (72 Prozent) – und damit deutlich mehr Gewicht als für deutsche (60) und Schweizer Teilnehmer (62 Prozent).

Anorganische Maßnahmen wie Transaktionen zur Anpassung des Unternehmensportfolios stehen in allen drei Ländern deutlich seltener auf der Agenda: Nur 14 Prozent aller Befragten ziehen Carve-outs als mögliche Maßnahme in Erwägung, bei österreichischen Managern sind sie sogar nur für rund 4 Prozent eine Option. 

„Österreichische Entscheider fokussieren sich aktuell auf ihr Kerngeschäft sowie die Produkt- und Innovationspipeline. Nur ein geringer Anteil zieht Transaktionen in Betracht, um diese Ziele zu erreichen“, beobachtet Gerald Eibisberger. „Anorganische Entwicklungsmaßnahmen wie Akquisitionen oder Veräußerungen werden aber mittelfristig an Bedeutung gewinnen. Denn im Vergleich mit organischen Maßnahmen bieten Transaktionen zahlreiche Vorteile in Bezug auf Geschwindigkeit und Wirkung.“

Die Top Leader-Geheimnisse des Jürgen Klopp

Published on 11. August 2020

Bereits sieben Spiele vor Ende der Saison 2020 war klar, dass die Reds aus Liverpool nach 30-jähriger Durststrecke die englischen Premier League gewinnen würden. Über den Grund für diesen außergewöhnlichen Erfolg waren sich internationale Fußball-Experten schnell einig: der 53-jährige Head-Coach Jürgen Klopp. Der Deutsche ist eine Ausnahmeerscheinung im Fußball, der viel mehr ist als nur ein Coach: Er ist Führungskraft in Reinkultur.

Nina Burger ist Rekordspielerin und Rekordtorschützin des ÖFB Frauen-Nationalteams. Nach einer international überaus erfolgreichen Karriere hat sie soeben die sportliche Leitung des Damenbereichs des First Vienna FC übernommen. Prof. Jonas Puck, wissenschaftlicher Leiter des MBA Energy Management, beschäftigt sich in seiner Forschung seit vielen Jahren mit den Parallelen zwischen Profi-Fußball und Business. Im Folgenden analysieren sie gemeinsam die sechs wichtigsten Führungsstärken des Jürgen Klopp, die seinen Erfolg und Mythos als Trainer ausmachen, und erklären, weshalb diese nicht nur bei der beliebtesten Nebensache der Welt funktionieren, sondern auch für Manager in Unternehmen große Bedeutung haben.

Prof. Jonas Puck, wissenschaftlicher Leiter des MBA Energy Management.

Jürgen Klopp hat Selbstvertrauen und Charisma.

Im Fußball geht es um Talent, Können und harte Arbeit, um erfolgreich zu sein. Für Jürgen Klopp braucht es aber vor allem noch etwas: Selbstvertrauen. Eine Mannschaft muss an sich glauben, an die eigenen Fähigkeiten und an die Möglichkeit, über sich hinauswachsen zu können. Klopp selbst bringt genau das mit, jeden einzelnen Tag: dieses Selbstvertrauen, diese Aura und die Überzeugung, die es braucht, ein Spitzentrainer von Weltformat zu sein. Er selbst sieht dies stark in seiner Kindheit begründet. In einem Online-Interview für die Wohltätigkeitsorganisation Kick-It-Out sagte er: „Ich war als Kind schon voller Selbstvertrauen. Was auch immer ich gemacht habe, meine Mutter sagte: ‚Brillant‘. Mein Vater sagte: ‚Sensationell‘. Ich wurde mit Liebe erfüllt“. Diese innere Stärke spürt man nicht nur wenn er zur Tür hereinkommt, sie überträgt sich auch auf die Spieler.

Leadership-Learning: Charismatische Führung hat auch in Unternehmen erhebliche Bedeutung. Studien zeigen, dass durch charismatische Führungskräfte nicht nur der Zusammenhalt in Teams und das Vertrauen gesteigert werden kann, sondern insgesamt die objektive Leistung von Teams positiv beeinflusst wird. Besonders wichtig ist zudem, dass ein charismatischer Führungsstil auch erlernt werden kann – ein bisschen Klopp sein kann also mit der entsprechenden Übung jeder!

Jürgen Klopp zeigt seine Leidenschaft – und überträgt sie auf das Umfeld

Kaum ein anderer Trainer im Profi-Fußball hat es verstanden, die Leidenschaft seiner Spieler so zu entfachen wie Jürgen Klopp. Denn er weiß: Um im Fußball ganz nach oben zu kommen, ist es notwendig, die Gefühle und Emotionen der Spieler zu erreichen, sie für jedes einzelne Spiel brennen zu lassen. Nur so können sie gemeinsam Dinge erreichen, die eigentlich unmöglich erscheinen. Wenn Klopp am Spielfeldrand mit geballter Faust zum Jubelsprung ansetzt, dann scheint plötzlich alles möglich: für die Spieler und die Fans. Er lebt seinen Spieler damit vor, was er auch von ihnen erwartet: den absoluten Willen zum Sieg. „Ich gebe alles. Ich erwarte, dass meine Spieler alles geben. Dann sehen wir, was dabei rauskommt. Das kreiert die Mentalität des Teams.“, zitiert ihn der Guardian.

Leadership-Learning: Aktuelle Studien belegen, dass Führungskräfte, die mit Leidenschaft arbeiten und führen, nicht nur selbst glücklicher und zufriedener sind – die Leidenschaft kann auch bei ihren Mitarbeitern zu mehr Motivation und Leistung führen. Wichtig ist aber sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter: Leidenschaft kann kein Dauerzustand sein. Ähnlich wie beim Fußball muss es zwischendurch auch Pausen geben, um den emotionalen Tank wieder aufzuladen.

Klopp vertraut seinem Team und sieht nicht nur die Spieler, sondern vor allem auch die Menschen – dafür gehen sie für ihn durchs Feuer.

Eine Eigenschaft, die Jürgen Klopp ganz besonders auszeichnet, ist, dass er bedingungslos zu seinen Spielern steht. Auch in schlechten Zeiten – dann, wenn die Vereinsleitung, wichtige Funktionäre oder die Fans Konsequenzen für Spieler fordern, die gepatzt haben oder nicht immer Top-Leistungen abrufen können. Er versteht seine Spieler, ist ehrlich zu ihnen und bemüht sich, sich in jeden einzelnen hineinversetzen – egal ob Talent, Routinier, oder Ersatzspieler. Dabei sucht er häufig das direkte Gespräch, umarmt seine Spieler, spricht ihnen Mut zu, interessiert sich für ihre Hoffnungen und ihre Ängste. Dabei ist er absolut offen und unvoreingenommen. Seine Spieler sind auch deshalb bereit, für ihren Trainer durchs Feuer gehen. Er ist gleichzeitig Coach und Vater für die Mannschaft, den sie respektieren und dem sie blind vertrauen.

Leadership-Learning: Gutes Leadership heißt auch, in außergewöhnlichen Situationen außergewöhnliche Lösungen zuzulassen oder zu entwickeln. Mitarbeiter in Unternehmen sind ebenso wenig Maschinen wie professionelle Fußballer es sind. Auf außergewöhnliche, temporäre Bedürfnisse von Mitarbeitern einzugehen, erzeugt ein Klima der Wertschätzung und des Vertrauens– und so die Bereitschaft bei den Mitarbeitern, in außergewöhnlichen Situationen ebenfalls außergewöhnliche Leistungen abzurufen.   

Jürgen Klopp fordert Einsatz und entwickelt dafür Stärken

„Klopp macht aus einem durchschnittlichen Spieler einen guten, aus einem guten einen ausgezeichneten, und einen ausgezeichneten macht er noch besser“, sagt der ehemalige Nationalteam-Goalie, Alexander Manninger. Jürgen Klopp hat ein außergewöhnliches Gespür für Talent, weiß aber gleichzeitig, wie wichtig es ist, es reifen zu lassen. Er ist ein Trainer, der auf Augenhöhe mit seinen Spielern ist, keinen Druck ausübt, sondern viel Geduld mitbringt, ihnen Fehler zugesteht und ihnen Zeit gibt, sich zu entwickeln. Noch in Dortmund hat er so aus eher unauffälligen Fußballern wie Mats Hummels oder Robert Lewandowski echte Fußball-Top-Stars gemacht. Doch er fördert nicht nur – er fordert auch: und zwar absoluten Einsatz. „Wer sich auf seinen Job konzentriert und motiviert ist, den empfange ich mit offenen Armen“, sagte Klopp nach seiner Ankunft in Liverpool. „Ungemütlich wird es für den, der nicht die richtige Einstellung mitbringt. Mit solchen Spielern zusammenzuarbeiten ist für mich verschwendete Zeit.“ Diese Mischung aus Offenheit und Toleranz gepaart mit klar formulierten und für jeden erfüllbaren Zielen ist mit Sicherheit eine Quelle seines Erfolges.

Leadership-Learning: Klar messbare, klar kommunizierte und realistisch erreichbare Ziele motivieren die Mitarbeiter und schaffen eine transparente Leistungsbeurteilung. Der starke Fokus auf den Einsatz als Beurteilungskriterium ist in Unternehmen vor allem dann sinnvoll, wenn man durch eine gute Personalauswahl sicherstellen kann, dass alle Mitarbeiter fähig sind, Höchstleistungen zu erbringen.

Der 53-jährige Head-Coach des FC Liverpool ist purer „Top Leader“-Spirit.

Klopp setzt auf Beständigkeit und wählt „Neue“ auf seine ganz besondere Art aus

Nicht nur Jürgen Klopp selbst ist seit fast fünf Jahren beim FC Liverpool, auch der innere Kern des Teams besteht seit langem – beinahe unverändert. Das bringt Kontinuität und unterstreicht die Reife der Mannschaft. Wenn Spieler ins Team kommen, dann lässt sich Klopp zwar von Scouts beraten, letztendlich sucht er vor einem Transfer aber immer das persönliche Gespräch. Nur, wenn er das Gefühl hat, dass ein Spieler – unabhängig von seinem Talent oder seinem Können – menschlich ins Team passt, also die Chemie stimmt, klappt es mit dem Wechsel. Hier vertraut Jürgen Klopp neben seinen Scouts auch seinem Bauchgefühl, das ihn in der Vergangenheit – nach eigenen Angaben – noch nie im Stich gelassen hat.

Leadership-Learning: Bauchgefühl bedeutet in Bezug auf Leadership und Personalentscheidungen vor allem, auch schwer messbare und oft nur „fühlbare“ Entscheidungskriterien als relevant zuzulassen. Natürlich sind Fußball und Management heute stark durch Zahlen und Kalkulationen bestimmt – aber ohne die passende Chemie funktionieren die Prozesse nicht wie gewünscht. Sich neben einer detaillierten Analyse am Ende auch auf seinen Bauch zu verlassen, ist also in keiner Form unprofessionell, sondern oft ein Zeichen einer klaren Philosophie der Zusammenarbeit. 

Jürgen Klopp hat eine klare Strategie – ist aber auch bereit, zu lernen

Jürgen Klopp hat eine klare Idee, wie erfolgreicher Fußball funktionieren kann. Dabei setzt er konsequent auf seine bewährten Methoden, die er aber stets vorsichtig an neue Gegebenheiten anpasst. Viele Elemente des Liverpooler Spielsystems kennt man bereits aus Dortmund oder sogar Mainz – andere wurden erst in Liverpool entwickelt, revolutionieren aber nicht die Spielidee, sondern entwickeln sie konsequent weiter. Diese Stabilität führt dazu, dass jeder Spieler genau weiß, was er in welchem Moment zu tun hat. Klopp fokussiert sich zwar auf den Moment, denkt von einem Spiel zum nächsten, verliert aber dabei die langfristige Spielidee nicht aus den Augen. Das bestärkt ihn und sein Team im Erfolg, besonders aber auch in der Niederlage und lässt sie gemeinsam konsequent und unbeirrt weitermachen.

Leadership-Learning: Führungskräfte mit einer klaren Strategie zur Gestaltung der Zusammenarbeit im Team schaffen eine klare Erwartungshaltung an die Arbeitsprozesse und Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter. Das verringert Reibungsverluste und erhöht die Teameffizienz. Bei besonderen Kompetenzen von Mitarbeitern oder in besonders außergewöhnlichen Situationen (wie z.B. im Zusammenhang mit Covid-19) lohnt es sich jedoch, Strukturen und Prozesse immer wieder zu überdenken und anzupassen.

Jürgen Klopp ist ein Ausnahmetrainer und eine Ausnahmeführungskraft, von dem sich Führungskräfte vieles abschauen können – das Zeigen Ausführungen von Nina Burger und Jonas Puck deutlich. Dennoch ist ihnen ein Gedanke in diesem Zusammenhang besonders wichtig: „Wir glauben, dass alle, die bereit sind zu lernen und sich anzupassen, zumindest ein kleines bisschen wie Jürgen Klopp führen können. Wir haben oben gezeigt, dass viele seiner Kompetenzen auch im Unternehmensumfeld zu Erfolg führen können. Es macht aber keinen Sinn, einfach alle Verhaltensweisen blind zu kopieren – vielmehr muss jede Führungskraft ganz authentisch und zugleich offen ihren eigenen Weg zu einer gesunden und effizienten Führungskultur entwickeln.“