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Wie CEOs kommunizieren (sollten)

Published on 2. November 2020

Führungskräfte können sich der Positionierung in Social-Media-Kanälen immer weniger entziehen, sind sie doch das Aushängeschild ihres Unternehmens. Müssen CEOs jetzt ständig Video-Selfies posten, Podcasts produzieren und sich zu Influencern entwickeln? Was Pflicht ist und was Kür, diskutierten Experten Ende Oktober bei einer Kooperationsveranstaltung der Österreichischen Marketing-Gesellschaft (ÖMG) und der APA – Austria Presse Agentur. 150 Teilnehmer verfolgten die Veranstaltung digital mit.

Führungskräfte müssen einen persönlichen Account haben und ihre Kommunikation auch auf Online-Kanäle ausrichten. „Sie sind Multiplikatoren und können Botschaften akzentuieren, müssen sich aber nicht unbedingt als die größten Influencer positionieren“, so Livia Dandrea-Böhm, Leiterin A1 External Communication. Die Personalisierung erlaube eine ganz andere Nähe, sieht auch Klemens Ganner, Geschäftsführer von APA-DeFacto, Vorteile: „Schließlich orientiert sich der Mensch an Menschen.“

Dabei rückt das Privatleben der CEOs stärker in den Fokus. „Die junge Generation fordert das. Sie will mehr vom Menschen dahinter wissen. Man muss aus sich herausgehen, wenn man da punkten will“, erläuterte Xenia Daum, Geschäftsführerin von styria digital one, die selbst keine privaten Fotos ihrer Wochenendaktivitäten teilt. Spezielle Richtlinien gibt es dabei aber nicht. Man hat zwar lokale Guidelines, ist aber permanent am Experimentieren, strich Christoph Kränkl, Geschäftsführer von SAP Österreich, hervor. Im Gegensatz zu internationalem Content würden Postings, die beispielsweise persönliche Werte kommunizieren, viele Reaktionen auslösen: „Hier gibt es steile Lernkurven.“

Top-CEO ÖBB-Chef Andreas Matthä (rechts, hier mit Siemens-Generaldirektor Wolfgang Hesoun).

Hilfreich bei Employer Branding

Auch bei der Aufgabe, sich als attraktive Arbeitgeber im „War for Talents“ darzustellen, können CEOs durchaus hilfreich sein. „Sie geben dem Unternehmen ein Gesicht und machen die Sache dadurch persönlicher“, so Dandrea-Böhm. Gerade Einblicke in den Arbeitsalltag könnten relevant bei der Mitarbeitersuche sein. SAP entwickle für die Talente-Suche eigene Story-Formate, etwa um Studierende anzusprechen, erklärte Kränkl. Das zeigt Wirkung und wird rege genutzt. Laut Ganner könne man damit auch die interne Kommunikation bedienen.

Es hat sich auch gezeigt, dass es mehr Rückmeldungen gibt, wenn man als Person postet, als wenn das über den Firmenkanal geschieht, ergänzte Daum. Zu beachten ist, dass der Content zum Kanal passt, so werde Lehrlingssuche auf LinkedIn wahrscheinlich nicht so gut funktionieren wie in passenden anderen Kanälen. A1 setzt hier auch auf Radio, „so kommen wir an die Eltern und Großeltern, die dann den Jugendlichen eine Bewerbung bei uns nahelegen“, meint Livia Dandrea-Böhm.

Top-CEO Red-Bull-Chef Dietrich Mateschitz.

Der CEO als Video-Star

Auf dem Vormarsch seien auch Videos, die eine bessere Interaktion versprechen. „Damit muss man sich auseinandersetzen. Vor allem kurze Video-Selfies kommen bei der jungen Zielgruppe sehr gut an“, zeigte sich Xenia Daum überzeugt. Dandrea-Böhm verwies auf den hohen Aufwand, zumindest bei der externen Kommunikation, geht aber von einer zunehmenden Bedeutung aus. „Ich persönlich werde noch länger bei schnellen Fotos bleiben. Aber sonst wird das bei uns schon viel genutzt“, erklärte Kränkl. Auch Podcasts gewinnen an Bedeutung, ergänzte Ganner.

Bleibt die Frage: Selber posten oder delegieren? „Bei A1 ist es eine Mischung. Das Top-Management postet teilweise selbstständig, teilweise schlagen wir auch Sachen vor. Aber nichts geht ohne die Zustimmung des CEOs hinaus“, sagte Dandrea-Böhm. „Das machen die Profis. Ich übergebe Texte, andere bringen es in Form und schicken es raus“, erklärte Kränkl. Daum und Ganner posten selbst, wenn auch laut eigener Einschätzung eher zurückhaltend.

Im Rahmen des Events präsentierte Ganner auch das aktuelle CEO-Ranking von APA-Comm: Erstmals ist ÖBB-Chef Andreas Matthä der präsenteste CEO Österreichs. Dahinter folgen Red-Bull-Chef Dietrich Mateschitz und ORF-Generaldirektor Alexander Wrabetz.

Die Plätze vier und fünf belegen OMV-CEO Rainer Seele und Montana Tech-Geschäftsführer Michael Tojner.

Mit Casinos-Austria-Chefin Bettina Glatz-Kremsner erreichte zum ersten Mal eine Frau eine Top-10-Platzierung in diesem Ranking, für das über den Zeitraum eines Jahres 1,13 Millionen Beiträge aus heimischen Tageszeitungen, Magazinen sowie Radio- und TV-Nachrichtenformaten analysiert wurden.

Das Virus verändert den Führungsstil: „Es gibt kein Zurück!“

Published on 5. September 2020

Corona hat den Berufsalltag grundlegend verändert und damit auch die Führungstätigkeiten, Prioritäten und Herausforderungen österreichischer CEOs. „Die Krise hat gezeigt, welche alternativen Arbeitsweisen möglich sein können: eine Arbeitswelt, die vorwiegend remote funktioniert. Es kristallisiert sich immer deutlicher heraus, dass es ein Zurück zu einer prä-Covid-19 Arbeitswelt nicht geben kann und die Lösung eine neue Normalität sein muss“, kommentiert Olivia Stiedl, Leiterin des Bereichs People and Organisation bei PwC Österreich.

Laut aktueller Umfrage „Digitale Führung post Covid-19“ haben 87 Prozent der befragten Führungskräfte angegeben, dass sich ihre Führungstätigkeit bereits verändert hat. 93 Prozent sind sicher, dass eine digitale Führung in Zukunft bedacht werden muss. Die nun erprobte Umstellung auf Home-Office birgt viele neue Chancen zur Kosteneinsparung und Effizienzsteigerung, die Führungskräfte künftig nutzen möchten. 70 Prozent der befragten CEOs möchten fortan flexiblere Arbeitszeitmodelle anbieten und mehr digitale Coworking-Tools einsetzen. Home-Office soll auch nach der Krise um 22 Prozent häufiger genutzt werden. Auch Video Calls gehören im „New Normal“ dazu: Über 80 Prozent der Befragten sehen in ihnen das Potenzial, Meetings und Geschäftsreisen auch in Zukunft zu reduzieren, so die Erkenntnisse der Umfrage.

Herausforderung für den Team Spirit

Während technische Hürden bei der Bereitstellung von Home-Office bei den meisten Unternehmen nur punktuelle Probleme darstellten, bleiben Herausforderungen wie der Erhalt des Team Spirits und der informellen Kommunikation im Home Office auch auf lange Sicht bestehen. „Für Teams, welche die tägliche Zusammenarbeit im Büro gewohnt waren, braucht es neue Wege für den informellen Austausch“, empfiehlt Stiedl. „Eine Möglichkeit ist beispielsweise, regelmäßige digitale Kaffeepausen fest im Teamkalender einzuplanen.“

Allerdings konstatierten nur zehn Prozent der befragten Führungskräfte, dass in ihrem Unternehmen zu Zeiten der Covid-19-Krise regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durchgeführt wurden. Bei 21 Prozent gab es zumindest eine, bei 69 Prozent allerdings gar keine Mitarbeiterbefragung. „Insbesondere in Zeiten von hoher Unsicherheit ist es wichtig, als Arbeitgeber die notwendige Stabilität, Authentizität und Verantwortungsübernahme zu vermitteln“, rät Stiedl. „Die Bedenken, Ängste, Anliegen und Wünsche des eigenen Teams können durch die räumliche Trennung des Home-Office noch schwerer adressiert werden als zuvor. Eine Mitarbeiterbefragung ist daher ein einfaches, aber geeignetes Tool, um Mitarbeiter in künftige Führungsentscheidungen einzubeziehen. Zudem bietet es gute Einsicht in die aktuelle Stimmung des Teams sowie mögliche Problemherde.“ Conclusio: „Um den Mitarbeiterbedürfnissen im New normal gerecht zu werden, müssen Führungskräfte agiler werden und stärker auf adaptive und partizipative Führungstechniken vertrauen.“

Die PwC-Umfrage zeigt auch, dass die Hälfte der befragten Führungskräfte ihre eigenen digitalen Skills ausbauen möchte. Weitere 53 Prozent erkannten die Notwendigkeit, auch Mitarbeiter hinsichtlich neuer technischer Lösungen zu schulen, um so digitale Fähigkeiten weiterzuentwickeln. „63 Prozent der befragten CEOs sprechen sich außerdem für mehr eigenverantwortliches Arbeiten ihrer Mitarbeiter aus“, erklärt Stiedl. „Auch eine solche Haltung muss erkannt, entwickelt, geschult und gelebt werden. Die nie dagewesenen Herausforderungen der Krise bedürfen gezielten Upskillings auf allen Ebenen, damit gemeinsam geeignete Lösungen der Zusammenarbeit entwickelt werden können.“

Risiken und Prioritäten haben sich verändert

Dass sich die Agenda der Führungskräfte seit Beginn der Pandemie maßgeblich verändert hat, weiß man auch bei KPMG. Demnach haben die CEOs der einflussreichsten Unternehmen der Welt den Kampf um Talente für die erfolgreiche Unternehmensentwicklung, sowie den Purpose des Unternehmens, seinen gesellschaftlichen Beitrag, als größte Herausforderungen identifiziert. Dazu kommt, dass sich bestehende Trends wie die ESG-Faktoren (Environmental, Social and Governance), flexibles Arbeiten und digitale Transformation beschleunigt haben.

Wenn es um die Wachstumsaussichten für die nächsten drei Jahre geht, sind 32 Prozent der CEOs heute weniger zuversichtlich als noch zu Beginn des Jahres. Die CEOs sind jedoch optimistischer in Bezug auf ihr eigenes Land (45 Prozent zuversichtlich) und wieder zuversichtlicher in Bezug auf die Widerstandsfähigkeit ihres Unternehmens in den kommenden drei Jahren. „Die signifikante Veränderung der Prioritäten der CEOs in den letzten sechs Monaten ist ein klares Indiz dafür, dass die Unternehmen sich anpassen mussten, um die Herausforderungen der Pandemie zu bewältigen“, erläutert KPMG Senior Partner Michael Schlenk. „Diese Krise hat die Strategien beschleunigt, die bereits im Zusammenhang mit der digitalen Transformation und der sozialen Verantwortung verfolgt wurden. In anderen Bereichen ist die Zukunftsplanung jedoch sehr viel schwieriger, insbesondere wenn es darum geht, über künftige Arbeitsweisen und Problemlösungen nachzudenken. So ist es vielleicht keine Überraschung, dass sich CEOs auf die Bedeutung von Talenten konzentrieren, um das zukünftige Wachstum aufrechtzuerhalten und zu steigern.“

Digitale Transformation als Schlüssel

21 Prozent der globalen CEOs geben an, dass die Suche nach geeigneten Talenten in den nächsten drei Jahren die größte Herausforderung darstellt. Diese Bedenken rund um das Recruiting sowie Mitarbeiterbindung stieg um elf Plätze. In weiterer Folge wurden funktionierende Lieferketten mit 18 Prozent und Umweltrisiken mit 12 Prozent angeführt. Investitionen in Technologien haben zugenommen und CEOs setzen verstärkt auf die Bedeutung der digitalen Transformation, um operativ widerstandsfähiger, agiler und kundenorientierter zu werden. 80 Prozent der Führungskräfte haben miterlebt, wie sich die digitale Transformation in ihrem Unternehmen beschleunigt hat. Die größten Fortschritte wurden bei der Digitalisierung der Betriebsabläufe erzielt und 30 Prozent gaben an, jetzt Jahre weiter zu sein als ursprünglich geplant.

Die Pandemie hat die Konzentration der globalen Führungskräfte auf ihre Rolle in der Gesellschaft beschleunigt: CEOs sind der Ansicht, dass die jüngsten Entwicklungen sie dazu veranlasst haben, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, ob ihr Unternehmenszweck dem Standard entspricht, der von ihren Stakeholdern erwartet wird. 79 Prozent der Befragten sagen, dass sie diesen als Folge der Covid-19-Krise neu bewerten mussten und dieselbe Anzahl gibt an, dass sie eine stärkere emotionale Verbindung zum Zweck ihrer Organisation seit der Krise aufgebaut haben.