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Wie CEOs kommunizieren (sollten)

Published on 2. November 2020

Führungskräfte können sich der Positionierung in Social-Media-Kanälen immer weniger entziehen, sind sie doch das Aushängeschild ihres Unternehmens. Müssen CEOs jetzt ständig Video-Selfies posten, Podcasts produzieren und sich zu Influencern entwickeln? Was Pflicht ist und was Kür, diskutierten Experten Ende Oktober bei einer Kooperationsveranstaltung der Österreichischen Marketing-Gesellschaft (ÖMG) und der APA – Austria Presse Agentur. 150 Teilnehmer verfolgten die Veranstaltung digital mit.

Führungskräfte müssen einen persönlichen Account haben und ihre Kommunikation auch auf Online-Kanäle ausrichten. „Sie sind Multiplikatoren und können Botschaften akzentuieren, müssen sich aber nicht unbedingt als die größten Influencer positionieren“, so Livia Dandrea-Böhm, Leiterin A1 External Communication. Die Personalisierung erlaube eine ganz andere Nähe, sieht auch Klemens Ganner, Geschäftsführer von APA-DeFacto, Vorteile: „Schließlich orientiert sich der Mensch an Menschen.“

Dabei rückt das Privatleben der CEOs stärker in den Fokus. „Die junge Generation fordert das. Sie will mehr vom Menschen dahinter wissen. Man muss aus sich herausgehen, wenn man da punkten will“, erläuterte Xenia Daum, Geschäftsführerin von styria digital one, die selbst keine privaten Fotos ihrer Wochenendaktivitäten teilt. Spezielle Richtlinien gibt es dabei aber nicht. Man hat zwar lokale Guidelines, ist aber permanent am Experimentieren, strich Christoph Kränkl, Geschäftsführer von SAP Österreich, hervor. Im Gegensatz zu internationalem Content würden Postings, die beispielsweise persönliche Werte kommunizieren, viele Reaktionen auslösen: „Hier gibt es steile Lernkurven.“

Top-CEO ÖBB-Chef Andreas Matthä (rechts, hier mit Siemens-Generaldirektor Wolfgang Hesoun).

Hilfreich bei Employer Branding

Auch bei der Aufgabe, sich als attraktive Arbeitgeber im „War for Talents“ darzustellen, können CEOs durchaus hilfreich sein. „Sie geben dem Unternehmen ein Gesicht und machen die Sache dadurch persönlicher“, so Dandrea-Böhm. Gerade Einblicke in den Arbeitsalltag könnten relevant bei der Mitarbeitersuche sein. SAP entwickle für die Talente-Suche eigene Story-Formate, etwa um Studierende anzusprechen, erklärte Kränkl. Das zeigt Wirkung und wird rege genutzt. Laut Ganner könne man damit auch die interne Kommunikation bedienen.

Es hat sich auch gezeigt, dass es mehr Rückmeldungen gibt, wenn man als Person postet, als wenn das über den Firmenkanal geschieht, ergänzte Daum. Zu beachten ist, dass der Content zum Kanal passt, so werde Lehrlingssuche auf LinkedIn wahrscheinlich nicht so gut funktionieren wie in passenden anderen Kanälen. A1 setzt hier auch auf Radio, „so kommen wir an die Eltern und Großeltern, die dann den Jugendlichen eine Bewerbung bei uns nahelegen“, meint Livia Dandrea-Böhm.

Top-CEO Red-Bull-Chef Dietrich Mateschitz.

Der CEO als Video-Star

Auf dem Vormarsch seien auch Videos, die eine bessere Interaktion versprechen. „Damit muss man sich auseinandersetzen. Vor allem kurze Video-Selfies kommen bei der jungen Zielgruppe sehr gut an“, zeigte sich Xenia Daum überzeugt. Dandrea-Böhm verwies auf den hohen Aufwand, zumindest bei der externen Kommunikation, geht aber von einer zunehmenden Bedeutung aus. „Ich persönlich werde noch länger bei schnellen Fotos bleiben. Aber sonst wird das bei uns schon viel genutzt“, erklärte Kränkl. Auch Podcasts gewinnen an Bedeutung, ergänzte Ganner.

Bleibt die Frage: Selber posten oder delegieren? „Bei A1 ist es eine Mischung. Das Top-Management postet teilweise selbstständig, teilweise schlagen wir auch Sachen vor. Aber nichts geht ohne die Zustimmung des CEOs hinaus“, sagte Dandrea-Böhm. „Das machen die Profis. Ich übergebe Texte, andere bringen es in Form und schicken es raus“, erklärte Kränkl. Daum und Ganner posten selbst, wenn auch laut eigener Einschätzung eher zurückhaltend.

Im Rahmen des Events präsentierte Ganner auch das aktuelle CEO-Ranking von APA-Comm: Erstmals ist ÖBB-Chef Andreas Matthä der präsenteste CEO Österreichs. Dahinter folgen Red-Bull-Chef Dietrich Mateschitz und ORF-Generaldirektor Alexander Wrabetz.

Die Plätze vier und fünf belegen OMV-CEO Rainer Seele und Montana Tech-Geschäftsführer Michael Tojner.

Mit Casinos-Austria-Chefin Bettina Glatz-Kremsner erreichte zum ersten Mal eine Frau eine Top-10-Platzierung in diesem Ranking, für das über den Zeitraum eines Jahres 1,13 Millionen Beiträge aus heimischen Tageszeitungen, Magazinen sowie Radio- und TV-Nachrichtenformaten analysiert wurden.

JETZT zum Top Leader werden

Published on 20. Oktober 2020

Manager und Leader sehen sich heute in Unternehmen mit vielen neuen Rollen und Herausforderungen konfrontiert. Althergebrachte Leadership-Weisheiten, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, ziehen heute nicht mehr: In einer zunehmend globalisierten, digitalisierten Welt brauchen Führungskräfte neue, kreative und innovative Strategien, wenn sie ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen wollen. Wie Führung in diesem herausfordernden Umfeld gelingen kann, zeigt der bekannte Mentor, Autor und Berater Ronald Hanisch in seinem neuen Buch „Ich bin dein Leadership-Guru“, das jetzt im Best Practice Verlag erschienen ist.

„Wer die verantwortungsvolle Aufgabe als Leader übernimmt, muss lernen, mit dieser Macht sorgsam umzugehen“, sagt der österreichische Bestseller-Autor Ronald Hanisch, der als international zertifizierter Senior-Projektmanager zahlreiche Projekte in mehreren Ländern betreut. „War es früher noch der patriarchalische Führungsstil, so ist es heute der partizipative Stil, der mittel- und langfristig den Unternehmenserfolg sichert.“ Es gilt, Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einzubinden, anstatt sie mit Belohnung und Bestrafung bei der Stange zu halten. „Auch dieser Führungsstil wird natürlich nicht ewig währen und in naher Zukunft erneut zu hinterfragen sein“, weiß der preisgekrönte Vortragsredner. Wie in allen anderen Unternehmensbereichen müsse auch auf Führungsebene ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess implementiert werden. „Wer gut führen will, muss unaufhörlich analysieren, anpassen, optimieren und sich flexibel an die aktuellen Anforderungen des Marktes der Zukunft anpassen.“

Wer der Meinung ist, dass Führung immer noch männlich-dominant und hart sein muss, der irrt.

Wer der Meinung ist, dass Führung immer noch männlich-dominant und hart sein muss, der irrt, stellt der gefragte Speaker heraus. Der Weg guten Leaderships führe vielmehr über Klarheit und zielstrebige Begegnungen auf Augenhöhe zum Erfolg. „Manager und Teamleader scheitern, wenn sie die Unternehmenskultur einfach beim Alten belassen.“ Ziel müsse vielmehr sein, den Führungsstil dem Wandel der Zeit anzupassen und umzudenken. „Rückschläge, Stolpersteine und Hürden sind die Belastungsproben, die viele verlernt haben zu meistern – auch dies muss sich ändern, wenn Unternehmen Krisen meistern wollen“, sagt „Projekt-Doktor“ Hanisch.

Erhöhte Achtsamkeit ist gefragt

Gerade in Krisen- und Marktumbruchzeiten wie den aktuellen sollten Führungskräfte, ihre gewohnten Reiz-Reaktionsmuster reflektieren und sofern nötig durchbrechen, denn: In ihnen sind auch ihre Mitarbeiter hochgradig verunsichert. Entsprechend empfindsam sind sie. Deshalb fragen sich viele Top Leader aktuell: Wie kann ich in diesem, von sehr rascher Veränderung und einer hohen Unsicherheit geprägten Umfeld

  • in dem mir anvertrauten Bereich meine Handlungsfähigkeit bewahren,
  • meine Mitarbeiter durch den Dschungel der Veränderungen führen und zugleich
  • als Individuum mir meine Freude an meinem Job bewahren und u.a. im Mitarbeiterkontakt die nötige Zuversicht und Gelassenheit ausstrahlen?

So unterschiedlich die Antworten im Einzelfall abhängig von der Person und Ist-Situation auf diese Frage auch sein mögen, ein Faktor ist für das Bewältigen der hinter ihr stehenden Herausforderungen unabdingbar: eine erhöhte Achtsamkeit beim Führen der eigenen Person sowie der Mitarbeiter – auch Mindful Leadership genannt.

„Mindfulness“, also Achtsamkeit, ist eine besondere Form der Konzentration, bei der man bewusst wahrnimmt, was im Moment ist und geschieht – und zwar ohne dies zunächst zu beurteilen. Ein Vordenker in diesem Bereich war Prof. Dr. Jon Kabat-Zinn, ein emeritierter Professor der University of Massachusetts Medical School in Worcester. Er entwickelte mit seinem Team in den 70er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts ein Trainingsprogramm namens „Mindfulness Based Stress Reduction“, um nachhaltig besser mit Stress und den Herausforderungen im beruflichen und privaten Leben umzugehen. Seine Kerninhalte sind verschiedene Meditationsformen sowie eine gezielte Entwicklung der Achtsamkeit im Alltag. Dieses Programm wird inzwischen seit mehr als vier Jahrzehnten in mehr oder minder modifizierter Form in der Personalentwicklung erfolgreich angewendet und wissenschaftliche Studien belegen seine positiven Effekte – nicht nur auf der psychologischen Ebene.

Achtsame Wahrnehmung, ist gerade in Krisen- und Marktumbruchsituationen wie den aktuellen beim Führen von Mitarbeitern extrem wichtig.

Führungsverhalten verschärft reflektieren

Im Zentrum steht dabei die Entwicklung der Selbststeuerungsfähigkeit durch eine erhöhte und sensiblere Wahrnehmung von sich selbst. Sie ermöglicht es, unbewusst wirkende Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster in sich zu erkennen und bei Bedarf außer Kraft zu setzen – also eingeübte und antrainierte Reiz-Reaktionsmuster zu durchbrechen, denn: Durch diese Form des Bewusstseins-Managements vergeht zwischen dem jeweiligen externen Reiz und unserer Reaktion auf diesen eine kleine Zeitspanne. In ihr können wir unsere Antwort bzw. Reaktion auf den Reiz bewusst wählen. Die achtsame Wahrnehmung dieses inneren Prozesses ermöglicht es somit, unser Empfinden und Verhalten zu steuern.

Dies ist gerade in Krisen- und Marktumbruchsituationen wie den aktuellen beim Führen von Mitarbeitern extrem wichtig, denn in ihnen sind auch diese oft hochgradig verunsichert und teils auch beruflich und privat extrem belastet. Deshalb achten sie auch stärker als in „normalen“ Zeiten auf die Reaktionen, das Verhalten und die Aussagen ihrer Führungskräfte und versuchen hieraus, Antworten auf solche Fragen abzuleiten wie:

  • Wie sicher ist mein Arbeitsplatz?
  • Wie viel Vertrauen schenkt mir mein Chef noch?
  • Wie loyal ist er uns gegenüber, seinen Mitarbeitern?

Unabhängig von der aktuellen Ist-Situation bietet ein Steigern der Achtsamkeit ihrer Führungskräfte Unternehmen jedoch vielversprechende Möglichkeiten.

Sich der Wirkungen des Verhaltens bewusst sein

Deshalb kann ein Verhalten, das in „normalen“ Zeiten durchaus zielführend und angemessen ist, in Krisen- und Marktumbruchsituationen extrem negative Wirkungen haben. Also müssen Top Leader in ihnen ihr Verhalten verschärft reflektieren und gegebenenfalls neu justieren. Allein fällt dies gerade in Zeiten, in denen selbst unter Druck stehen, oft schwer. Deshalb sollten Unternehmen gerade dann erwägen, ihren Führungskräften einen Coach als Sparringpartner zur Seite zu stellen.

Unabhängig von der aktuellen Ist-Situation bietet ein Steigern der Achtsamkeit ihrer Führungskräfte Unternehmen jedoch vielversprechende Möglichkeiten. Untersuchungen zeigen: Durch ein Mindful Leadership können Führungsaufgaben authentischer und erfolgreicher wahrgenommen werden. Das erkannte zum Beispiel Google bereits 2007 und etablierte weltweit mit dem Programm „Search inside yourself“ ein entsprechendes Achtsamkeitsentwicklungsprogramm in seiner Organisation. Auch viele heimische Unternehmen haben inzwischen die Bedeutung einer gezielten Schulung der Achtsamkeit nicht nur ihrer Führungskräfte in der von immer rascheren Veränderungen und einer sinkenden Planbarkeit geprägten Wirtschaftswelt für sich erkannt und bieten ihnen entsprechende Entwicklungsprogramme und Trainings an, denn: Ein wenig selbst-reflektives und sich seiner negativen (Neben-)Wirkungen nicht bewusstes Führungsverhalten verursacht für Unternehmen oft hohe Kosten. Studien belegen u.a. einen negativen Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter, deren Produktivität sowie Fehlzeiten und Fluktuation.

Durch ein Achtsamkeit-basiertes Leadership-Programm können auf die Führungskräfte positiven Wirkungen erzielt werden.

Mindful Leadership hat viele positive Effekte

Durch ein Achtsamkeit-basiertes Leadership-Programm können hingegen bezogen auf die Führungskräfte folgende positiven Wirkungen erzielt werden:

  • Konzentrationsfähigkeit und Kreativität steigen,
  • Aufbau nachhaltiger Stressbewältigungsstrategien,
  • verbesserte Selbst- und Fremdwahrnehmung,
  • Ausbau wichtiger Führungskompetenzen (wie Empathie, Emotionale Intelligenz, Entscheidungsfähigkeit),
  • flexiblerer Umgang mit (neuen) Herausforderungen, höhere Change Kompetenz.

Hieraus resultieren wiederum für die Unternehmen folgende positiven Effekte:

  • höhere Produktivität aufgrund effektiverer Führungsarbeit,
  • höhere Motivation und Zufriedenheit im Team,
  • weniger krankheitsbedingte Fehltage,
  • qualitativ höherwertige (Projekt-)Arbeit durch ein vernetztes Denken und Handeln,
  • höhere Arbeitsidentifikation aufgrund eines mitarbeiterorientierten Betriebsklimas.

Durch ein Mindful Leadership-Programm kann somit nicht nur das Stresslevel der Führungskräfte gesenkt, sondern auch der Unternehmenserfolg gesteigert werden – auch weil ein erhöhte „Mindfulness“ es den Führungskräften ermöglicht, herausfordernde Situationen neu wahrzunehmen und (mit ihren Mitarbeitern) kreativere Problemlösungen zu finden.

Kompetenz zu Selbstführung trainieren

Die Basis für eine achtsame Führung ist eine bewusste Selbstführung. So kennen achtsame Führungskräfte zum Beispiel ihre Werte, Einstellungen und Motive. Deshalb wissen sie auch, warum sie gerade in Stress-Situationen zu gewissen Reaktionen neigen. Also können sie auch ihr Verhalten steuern.

Das dahinterstehende „Selbst-Bewusstsein“ fällt nicht vom Himmel. Es erfordert vielmehr Zeit, der Bereitschaft, sich zu verändern bzw. zu entwickeln sowie ein regelmäßiges Üben. Für Top Leader bedeutet dies konkret: Man sollte z.B. täglich circa 20 Minuten in sich selbst und in die persönliche Entwicklung investieren und die eigene Achtsamkeit etwa durch Meditation trainieren – gerade in (Krisen-)Zeiten wie diesen.

“Mit welchen Mitarbeitern komme ich durch die Krise?“

Published on 17. September 2020

Mit dem Mitarbeiter zu arbeiten, der bereit ist proaktiv die Extrameile zu gehen oder den Mitarbeiter zu stützen, der in schwierigen Zeiten seinen Weg nicht findet oder sich von denen zu trennen, die man für besonders gut erachtet hatte, aber die unerbittliche Wahrheit in der Krise uns als Führungskraft eines Besseren belehrt. 

Das sind gewichtige Themen. Diese zu behandeln bedarf Umsetzungskraft und Mut. Tatsächlich erscheint es im ersten Augenblick leichter Entscheidungen am Reißbrett nach betriebswirtschaftlichen Kritikern zu bewerten oder dem Bauchgefühl nachzugehen. Allerdings stellt sich in Zeiten wie diesen, wo der Arbeitsmarkt sehr angespannt ist, die Performance der Mitarbeiter durch Kurzarbeit und Homeoffice nicht wirklich messbar ist, die Frage, ob eine Reorganisation oder Optimierung des Unternehmens nach dem erlebten Shutdown doch auch den Faktor Mensch miteinbeziehen sollte. 

Der Faktor Mensch in der Organisation kann mit seinen Stärken und Schwächen mittels professionalisierter Tools und Methodiken validiert und bewertet werden. Überlegen Sie sich, welche Jobs wofür notwendig sind und wie die Rollen neu definiert werden sollten. Erst dann macht es Sinn, sich Gedanken zu machen, wer die Position wie gut ausfüllt. Und hier ist es empfehlenswert die Sicht von außen hinein zu lassen. Externe Beratung bestärkt, gibt Klarheit und Sicherheit. So werden Teamentwicklungen und Neubesetzungen leicht gemacht. Der geschäftliche Erfolg zeigt sich im Nachgang. 

Das Finden der Talente intern oder extern findet bei Pavelka-Denk statt. Pavelka-Denk steht für Personalsuche am Puls der Zeit. Dabei fokussiert sich die Personalberatung auf das Wesentliche, Top Talente zu identifizieren, den Persönlichkeitscheck mit dem Cultural Fit in Ihrem Unternehmen zu matchen und dabei immer den Prozess für eine erfolgreiche Abwicklung im Auge zu behalten. 

Im Talent Sourcing und Acquisiton werden gezielt Personalsuchen übernommen, Talent Pipelines für vordefinierte Berufsgruppen aufgebaut oder Top Talente auf dem Bewerbermarkt identifiziert und unter dem Motto „Mitdenken für den Kunden“ aktiv angeboten. 

Pavelka-Denk ist eine Boutique firm und definiert sich über den Approach wie professionelles Talent Sourcing & Acquisition betrieben wird. Dabei konnte die Personalberatung in Wien neben zahlreichen exotischen und schwierigen Personalsuchen, Unternehmen wie Xing und Kununu beim Aufbau der Wiener Niederlassungen begleiten oder die ING bei der Entwicklung des IT Standortes in Wien unterstützen oder für Top Unternehmensberatungen in Österreich bei der Umsetzung strategisch wichtiger Personalsuchen als kompetenter und nachhaltiger Partner auftreten. 

Mit Pavelka-Denk finden Sie Experten, Manager und Führungskräfte auf den Bewerbermärkten IT, Digitales, Beratung, Vertrieb und Finanzen. Die aktuellen Branchenschwerpunkte liegen im Bereich IT, Bauindustrie, Unternehmensberatung, Handel und Banken. 

Mag. (FH) Hermann Pavelka-Denk ist seit 1999 im Bereich Human Ressource tätig. Seit 2012 steht er mit der Pavelka-Denk Personalberatung und seinem Team für Personalsuche am Puls der Zeit. Sie suchen. Wir finden. 

Pavelka-Denk Personalberatung e. U. 

Neubaugasse 68/1/Top 14, A-1070 Wien 

Tel +43 1 956 76 87, M +43 664 393 1600

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Richtig Schluss machen

Published on 23. August 2020

Unternehmen sollten eine Trennung von Mitarbeitern, möglichst fair gestalten. Sie sollten darauf achten, dass in diesem Prozess das Selbstwertgefühl der zu kündigenden Mitarbeiter gewahrt bleibt, die verbleibenden Mitarbeiter nicht unnötig demotiviert werden und die Firma keinen langfristigen Schaden erleidet.

Am ehesten gelingt dies mit einem vorab formulierten Drehbuch für den Kündigungs- und Trennungsprozess. Dieses sollte unter anderem folgende Fragen beantworten:

  • Nach welchen Kriterien wird entschieden, wer entlassen wird?
  • Zu welchem Zeitpunkt erfolgt die Kündigung?
  • Wann und wie wird die Kündigung ausgesprochen?
  • Wer führt die Kündigungs- und Trennungsgespräche?
  • Wie werden die verbleibenden Mitarbeiter über die Kündigungen informiert?
  • Wie werden sie gegenüber den zu kündigenden und den verbleibenden Mitarbeitern begründet? Und:
  • Wie gestalten wir den Trennungsprozess?

Im Gespräch ruhig und sachlich bleiben

In der Regel sollte der unmittelbare Vorgesetzte die betroffenen Mitarbeiter über ihre Kündigung informieren – selbst wenn diese von der Personalabteilung versandt wird. Er sollte sich vorab unter anderem  fragen: Teile ich dem Mitarbeiter in dem Gespräch nur die Kündigung mit und setze ich mich mit ihm anschließend nochmals zusammen, um zu vereinbaren, wie die Trennung gestaltet wird? Oder sollen das Kündigungs- und Trennungsgespräch zum selben Zeitpunkt stattfinden?

Die Entscheidung hierüber sollten Sie davon abhängig machen:
  • Wer ist Ihr Gegenüber?
  • Wie wird er/sie vermutlich reagieren?
  • Rechnet der Mitarbeiter bereits mit einer Kündigung oder fällt er aus allen Wolken?

Ist Letzteres der Fall, empfiehlt sich meist eine Trennung von Kündigungs- und Trennungsgespräch. Denn dies gibt dem Gekündigten die Chance, den Schock Kündigung zunächst zu verdauen und sich auf das Trennungsgespräch vorzubereiten.

Führungskräfte scheuen sich in Kündigungsgesprächen oft, die Hiobs-Botschaft auszusprechen. Also reden sie endlos um den heißen Brei. Dies erhöht nur unnötig die Qual des Mitarbeiters, der in der Regel schnell ahnt, worauf das Gespräch hinaus läuft. Sagen Sie stattdessen nach einer kurzen Einleitung zum Beispiel: „Wie Sie wissen, ist unser Auftragsvolumen um ein Drittel eingebrochen. Deshalb musste die Unternehmensführung einige Sparmaßnahmen beschließen. Dazu zählen vier betriebsbedingte Kündigungen in unserem Bereich. Sie, Herr/Frau …, zählen leider zu den Betroffenen. Wir werden das Arbeitsverhältnis mit Ihnen zum 30.6. beenden.“

Emotionen akzeptieren und Verständnis zeigen

Auf diese Nachricht reagieren Mitarbeiter unterschiedlich – manche geschockt, manche gelassen, manche wütend. Lassen Sie es zu, dass Ihr Mitarbeiter Emotionen zeigt. Äußern Sie hierfür Verständnis. Und geben Sie ihm ausreichend Zeit, die Fassung wiederzugewinnen. Gelingt ihm dies nicht, sollten Sie das Regeln der Trennungsmodalitäten vertagen.

Zuweilen müssen Führungskräfte Kündigungen aussprechen, von denen Sie nicht überzeugt sind. Dann dürfen Sie im Gespräch mit dem Mitarbeiter Ihre Bedenken nicht äußern, denn Sie nehmen die Aufgabe Kündigen stellvertretend für die Unternehmensleitung wahr. Außerdem geraten Sie in eine schwierige Situation, wenn der Gekündigte gegenüber Dritten äußert „Sogar mein…“ bzw. „… unser Chef empfindet die Kündigung als ungerecht“. Er wird Sie also als Kronzeuge gegen die Unternehmensführung verwenden.

Bei Kündigungen werden Führungskräfte oft mit Vorwürfen konfrontiert wie: „Aber vor einem Monat planten Sie mit mir doch noch…“ Oder: „Bei der Weihnachtsfeier erklärten Sie noch, unsere Arbeitsplätze seien sicher.“ Stehen Sie dann zu Ihren Worten und Taten. Bedauern Sie Ihren Irrtum. Sagen Sie, dass Sie zum damaligen Zeitpunkt die Situation anders einschätzten, diese sich in der Zwischenzeit aber aufgrund der Faktoren A, B, C geändert hat.

In der Regel fragen die zu kündigenden Mitarbeiter: „Warum gerade ich?“ Geben Sie dem Mitarbeiter eine inhaltlich verständliche Erklärung. Lassen Sie sich aber  keinesfalls auf eine Diskussion über die Auswahlkriterien ein. Denn wer die Gründe für die Kündigung diskutiert, diskutiert die Kündigung selbst.

Kündigung begründen, ohne die Person zu kränken

Wie schwierig eine Kündigung zu begründen ist, hängt weitgehend vom Anlass ab. Bei verhaltensbedingten Kündigungen ist das Begründen leicht. Hier gilt es vor allem, das rechtliche Prozedere zu beachten. Schwieriger ist es, wenn ein Mitarbeiter nicht die gewünschte Leistung erbringt. Dann sollte die mangelnde Passung zwischen Aufgaben und Qualifikation im Gespräch im Vordergrund stehen.

Entlässt ein Unternehmen betriebsbedingt eine größere Zahl von Mitarbeitern, dann muss deren Auswahl meist gemäß gesetzlich vorgegebener Kriterien wie Alter, Familienstand und Dauer der Betriebszugehörigkeit erfolgen. Auch dann ist das Begründen vergleichsweise einfach. Anders ist die Situation, wenn in die Auswahl auch Faktoren einfließen, wie: Wer bringt welche Leistung? Und: Welche Fertigkeiten braucht das Unternehmen? Dann wird das Begründen schnell zur heiklen Aufgabe. So zum Beispiel, wenn Sie gegenüber einem Techniker begründen sollen, warum er gehen muss, während seine Berufskollegen, die dieselben Aufgaben verrichten, bleiben dürfen. Bei solchen Kündigungen kann es vorteilhafter sein, eine einvernehmliche Auflösung des Arbeitsverhältnisses anzustreben.

Die Übergangszeit bis zum Ausscheiden regeln

Ist die Kündigung ausgesprochen und begründet, gilt es, die Zeit zwischen der Kündigung und dem Austritt aus dem Unternehmen zu regeln. Hierfür können Sie einen separaten Termin vereinbaren. Im Trennungsgespräch selbst sollten Sie Ihrem Mitarbeiter einen Weg aufzeigen, wie der Trennungsprozess gestaltet werden kann. Außerdem sollten Sie ihm Hilfe beim Suchen einer neuen Stelle anbieten. Zum Beispiel, indem Sie seine Wünsche beim Formulieren des Arbeitszeugnisses berücksichtigen.

Den Blick wieder in Richtung Zukunft richten

Nicht selten ist eine bezahlte Freistellung bis zum Ausscheidungstermin für beide Parteien die sinnvollste Lösung. Denn solange der oder die gekündigten Mitarbeiter noch im Unternehmen verweilen, sind auch die Noch-Kollegen innerlich hin- und hergerissen. Einerseits haben sie Mitleid mit ihren Kollegen, andererseits sehen sie oft die Notwendigkeit der Kündigungen. Dieser innere Zwiespalt wirkt sich negativ auf ihre Arbeitsmoral aus. Er hindert sie zudem, ihren Blick in Richtung Zukunft zu wenden. Dies sollte in dem für alle Beteiligten schmerzhaften Prozess Personalabbau jedoch möglichst schnell wieder geschehen.

Zum Autor: Alexander Pifczyk ist Senior Consultant und Partner bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (link is external). Seine Arbeitsschwerpunkte sind Führung, Change- und Projekt-Management.

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