Schlagwort: Employer Branding

Wie CEOs kommunizieren (sollten)

Published on 2. November 2020

Führungskräfte können sich der Positionierung in Social-Media-Kanälen immer weniger entziehen, sind sie doch das Aushängeschild ihres Unternehmens. Müssen CEOs jetzt ständig Video-Selfies posten, Podcasts produzieren und sich zu Influencern entwickeln? Was Pflicht ist und was Kür, diskutierten Experten Ende Oktober bei einer Kooperationsveranstaltung der Österreichischen Marketing-Gesellschaft (ÖMG) und der APA – Austria Presse Agentur. 150 Teilnehmer verfolgten die Veranstaltung digital mit.

Führungskräfte müssen einen persönlichen Account haben und ihre Kommunikation auch auf Online-Kanäle ausrichten. „Sie sind Multiplikatoren und können Botschaften akzentuieren, müssen sich aber nicht unbedingt als die größten Influencer positionieren“, so Livia Dandrea-Böhm, Leiterin A1 External Communication. Die Personalisierung erlaube eine ganz andere Nähe, sieht auch Klemens Ganner, Geschäftsführer von APA-DeFacto, Vorteile: „Schließlich orientiert sich der Mensch an Menschen.“

Dabei rückt das Privatleben der CEOs stärker in den Fokus. „Die junge Generation fordert das. Sie will mehr vom Menschen dahinter wissen. Man muss aus sich herausgehen, wenn man da punkten will“, erläuterte Xenia Daum, Geschäftsführerin von styria digital one, die selbst keine privaten Fotos ihrer Wochenendaktivitäten teilt. Spezielle Richtlinien gibt es dabei aber nicht. Man hat zwar lokale Guidelines, ist aber permanent am Experimentieren, strich Christoph Kränkl, Geschäftsführer von SAP Österreich, hervor. Im Gegensatz zu internationalem Content würden Postings, die beispielsweise persönliche Werte kommunizieren, viele Reaktionen auslösen: „Hier gibt es steile Lernkurven.“

Top-CEO ÖBB-Chef Andreas Matthä (rechts, hier mit Siemens-Generaldirektor Wolfgang Hesoun).

Hilfreich bei Employer Branding

Auch bei der Aufgabe, sich als attraktive Arbeitgeber im „War for Talents“ darzustellen, können CEOs durchaus hilfreich sein. „Sie geben dem Unternehmen ein Gesicht und machen die Sache dadurch persönlicher“, so Dandrea-Böhm. Gerade Einblicke in den Arbeitsalltag könnten relevant bei der Mitarbeitersuche sein. SAP entwickle für die Talente-Suche eigene Story-Formate, etwa um Studierende anzusprechen, erklärte Kränkl. Das zeigt Wirkung und wird rege genutzt. Laut Ganner könne man damit auch die interne Kommunikation bedienen.

Es hat sich auch gezeigt, dass es mehr Rückmeldungen gibt, wenn man als Person postet, als wenn das über den Firmenkanal geschieht, ergänzte Daum. Zu beachten ist, dass der Content zum Kanal passt, so werde Lehrlingssuche auf LinkedIn wahrscheinlich nicht so gut funktionieren wie in passenden anderen Kanälen. A1 setzt hier auch auf Radio, „so kommen wir an die Eltern und Großeltern, die dann den Jugendlichen eine Bewerbung bei uns nahelegen“, meint Livia Dandrea-Böhm.

Top-CEO Red-Bull-Chef Dietrich Mateschitz.

Der CEO als Video-Star

Auf dem Vormarsch seien auch Videos, die eine bessere Interaktion versprechen. „Damit muss man sich auseinandersetzen. Vor allem kurze Video-Selfies kommen bei der jungen Zielgruppe sehr gut an“, zeigte sich Xenia Daum überzeugt. Dandrea-Böhm verwies auf den hohen Aufwand, zumindest bei der externen Kommunikation, geht aber von einer zunehmenden Bedeutung aus. „Ich persönlich werde noch länger bei schnellen Fotos bleiben. Aber sonst wird das bei uns schon viel genutzt“, erklärte Kränkl. Auch Podcasts gewinnen an Bedeutung, ergänzte Ganner.

Bleibt die Frage: Selber posten oder delegieren? „Bei A1 ist es eine Mischung. Das Top-Management postet teilweise selbstständig, teilweise schlagen wir auch Sachen vor. Aber nichts geht ohne die Zustimmung des CEOs hinaus“, sagte Dandrea-Böhm. „Das machen die Profis. Ich übergebe Texte, andere bringen es in Form und schicken es raus“, erklärte Kränkl. Daum und Ganner posten selbst, wenn auch laut eigener Einschätzung eher zurückhaltend.

Im Rahmen des Events präsentierte Ganner auch das aktuelle CEO-Ranking von APA-Comm: Erstmals ist ÖBB-Chef Andreas Matthä der präsenteste CEO Österreichs. Dahinter folgen Red-Bull-Chef Dietrich Mateschitz und ORF-Generaldirektor Alexander Wrabetz.

Die Plätze vier und fünf belegen OMV-CEO Rainer Seele und Montana Tech-Geschäftsführer Michael Tojner.

Mit Casinos-Austria-Chefin Bettina Glatz-Kremsner erreichte zum ersten Mal eine Frau eine Top-10-Platzierung in diesem Ranking, für das über den Zeitraum eines Jahres 1,13 Millionen Beiträge aus heimischen Tageszeitungen, Magazinen sowie Radio- und TV-Nachrichtenformaten analysiert wurden.

Service für Top Leader

Published on 16. Juni 2020

Trotz Rekordarbeitslosigkeit ist der Stellenwert von Employer Branding in Österreich ungebrochen hoch. Unternehmenskultur, Meeting-Effizienz und Entscheidungswege haben sich in der Corona-Krise klar verbessert. Aber: Künftig schlägt Arbeitsplatzsicherheit den Cultural Fit bei Jobentscheidungen, zeigt eine top-aktuelle Umfrage von identifire und StepStone unter 360 Führungskräften und HR-Verantwortlichen. Der Fachkräftemangel hat Geschäftsführungen und HR-Abteilungen die letzten 10 bis 15 Jahre auf Trab gehalten – Employer Branding entwickelte sich so zu einem wichtigen strategischen Arbeitsfeld. „Die Studie entstand nun aus einer einfachen Überlegung heraus: Wie verschieben sich Prioritäten und Wertesysteme, wenn es um das individuelle und betriebliche Überleben geht?“ fragt Karin Krobath, Partnerin der Employer Branding Agentur identifire.

Employer Branding: Wettbewerbsvorteil in der Krise

Das Thema Employer Branding hatte vor der Krise einen Stellenwert von 66 Prozent – und ist in der Krise nur um 3 Prozentpunkte auf 63 Prozent gesunken. 77 Prozent der Unternehmen verhalten sich auch in der Krise wie attraktive Arbeitgeber.

Nur 8 Prozent haben ihre Employer-Branding-Maßnahmen völlig gestoppt, 42 Prozent geben eine Reduktion der Aktivitäten an. Dem gegenüber machen 15 Prozent jetzt sogar noch mehr als vor Ausbruch der Pandemie. „Es sind besonders die mittelgroßen Unternehmen, welche die Krise nutzen. Sie investieren jetzt bewusst in Employer Branding und sichern sich so einen Wettbewerbsvorteil im ‚War for Talents‘“, berichtet StepStone-Studienleiterin Barbara Oberrauter-Zabransky.

Unternehmenskultur oder Jobsicherheit – was entscheidet?

Ausnahmesituationen wie die jetzige haben in Sachen Glaubwürdigkeit enormes Potenzial. Der allgemeine Stresspegel zeigt ungeschminkt, ob Mitarbeitende wirklich das „höchste Gut“ sind. Ist man nun so „transparent“, „familiär“ oder „respektvoll“ wie auf der Karriere-Seite beschrieben? 73 Prozent der Teilnehmenden sagen: Ja, unsere Werte haben gehalten. Sie waren Richtschnur bei den Management-Entscheidungen. Nur 11 Prozent verneinen diese Frage.

Anders sieht es auf der Bewerberseite aus: Die Übereinstimmung der eigenen Werte mit jenen des Unternehmens verliert an Bedeutung. Nur 15 Prozent der Befragten meinen, dass Werte-Fit – oder Cultural Fit – ein Top-3-Kriterium für die Jobentscheidung ist. Derzeit sind die Sicherheit des Arbeitsplatzes (58 Prozent), eine gute Arbeitsatmosphäre (52 Prozent) und flexible Arbeitszeiten (51 Prozent) entscheidungsrelevant.

Zusammenrücken in der Krise: das Aus für Silo-Denken

62 Prozent der Befragten geben an, dass die aktuelle Krise die eigene Unternehmenskultur eher gestärkt hat. Mitarbeitende denken bei dieser Frage mit 65 Prozent sogar noch positiver als Führungskräfte (60 Prozent) und das Top-Management mit nur 58 Prozent. Der Zusammenhalt ist generell stärker geworden, das Silo-Denken hat sich für alle reduziert. „Wie so oft lässt auch diese Krise die Menschen zusammenrücken. Das Ziehen an einem gemeinsamen Strang gibt Energie und Zuversicht“, erläutert Corporate Culture-Expertin Krobath.

Mehr Eigenverantwortung durch virtuelles Leadership

Schon vor der Krise waren Themen wie agiles Führen in aller Munde – oft mit dem Zusatz, dass das wohl bei anderen gehe, aber sicher nicht im eigenen Unternehmen. „Virtuelles und agiles Führen sind nicht dasselbe, dennoch besteht in der Praxis ein gewisser Zusammenhang. Wer remote führt, geht einen ersten Schritt in Richtung Eigenverantwortung und Empowerment von Teams und Personen“, sagt Oberrauter-Zabransky.

Dieser erste Schritt ist vielversprechend, denn der Feldversuch des Remote-Führens läuft in den Augen der Befragten zu 84 Prozent (sehr) gut. Nur 2 Prozent behaupten, dass ihre Führungskräfte mit dieser plötzlichen Herausforderung schlecht zu Rande kommen.

Kürzere Entscheidungswege durch Corona

Ein weiterer Aspekt, den Mitarbeitende implizit mit Führungsstärke oder -schwäche verbinden, ist die Geschwindigkeit, mit der Entscheidungen fallen. Immerhin 54 Prozent der Befragten geben an, dass in ihrem Unternehmen die Entscheidungen in den letzten 6 Wochen schneller getroffen wurden als zuvor. „Offensichtlich hat sich die unternehmensinterne Durchlässigkeit vergrößert: Das, was ‚oben‘ besprochen wird, sickert schneller durch die Hierarchien“, interpretiert Krobath.

Beim Thema Meeting-Effizienz werden allgemein mangelnder Output sowie Dauer und Frequenz beklagt. Corona sorgt hier aber in der Wahrnehmung der Befragten für einen Effizienzschub: 60 Prozent der Teilnehmenden geben an, dass Meetings nun deutlich effizienter ausfallen.

7 Tipps für mehr Arbeitssicherheit in Covid-19 Zeiten

Mit der Lockerung der Schutzmaßnahmen seitens der Regierung kehren nun viele Arbeitnehmer aus dem Home-Office an ihren Arbeitsplatz zurück – hier die sieben wichtigsten Grundregeln:

  1. Vertrauensbasis schaffen und umfangreich unterweisen. Neben den Führungskräften kommt den Präventivkräften wie z.B. Sicherheitsfachkräften oder Arbeitsmedizinern eine hohe Bedeutung zu. An ihnen liegt es, eine vertrauensvolle Arbeitsbasis zu schaffen. „Da derzeit viele falsche bzw. eine unübersichtliche Flut an Informationen in den Medien kursieren, können diese Personen mit klaren und präzisen Informationen und Unterweisungen einer Verunsicherung auf Seiten der Beschäftigten entgegenwirken“, sagt Eckehard Bauer, Business Developer für Risiko- und Sicherheitsmanagement bei Quality Austria. „Dabei ist es allerdings wichtig, keine Ängste zu schüren, sondern Vertrauen in die Schutzmaßnahmen aufzubauen.“
  2. Gefahren evaluieren und Maßnahmen ableiten. Die im Moment wichtigste Aufgabe ist die Evaluierung der Risiken und Gefahren, mit denen die Mitarbeiter im Arbeitsalltag konfrontiert sind. Sind diese identifiziert, können daraus Maßnahmen und Handlungsanleitungen entwickelt werden, um den Schutz der Beschäftigten und somit auch die Leistungsfähigkeit des Betriebes sicherzustellen. Managementsysteme wie die ISO 45001 (Arbeitssicherheit und Gesundheit) oder die ISO 22301 (Vermeidung von Betriebsunterbrechungen) können die Verantwortlichen in den Unternehmen dabei stark unterstützen.
  3. Wenn möglich: Kontakte vermeiden! Der wichtigste Übertragungsweg ist jener durch Tröpfcheninfektion bei engem Kontakt von Mensch zu Mensch. Daher gilt an erster Stelle, den (direkten) Kontakt mit anderen Menschen so gut wie möglich zu vermeiden bzw. auf jene Zeit zu verschieben, wo dies ohne Infektionsgefahr möglich sein wird. Auch alternative Möglichkeiten für Meetings sind denkbar – hier haben sich statt Besprechungen in großen Gruppen oder persönlichen Kundenterminen zahlreiche Tools wie z.B. Videokonferenzen etabliert, die einen guten Ersatz darstellen.
  4. Technische Maßnahmen zum Arbeitnehmerschutz. Wo persönlicher Kontakt nicht vermeidbar ist, kann die Technik helfen, die Übertragung von Covid-19 zu verhindern. So kann man Abgrenzungen wie bspw. Trennscheiben errichten bzw. Absperrungen oder mechanische Barrieren aufbauen, um mehr Abstand zwischen den Personen zu schaffen. Auch die Trennung von Arbeitsbereichen durch Nutzen anderer Räumlichkeiten oder das Auseinanderrücken von Tischen ist hilfreich.
  5. Gute Organisation wirkt Wunder. Ebenso sind bei organisatorischen Maßnahmen der Kreativität keine Grenzen gesetzt. So kann man beispielsweise eine zeitliche Staffelung der Arbeiten durchführen und gleichzeitiges Arbeiten nur dann, wenn technisch unbedingt notwendig, erforderlich machen. Bei Meetings, Schulungen oder Arbeitsübergaben, die nicht durch Video- oder Telefonkonferenzen ersetzt werden können, ist ein möglichst großer Abstand zwischen den Teilnehmern zu schaffen. Durch häufiges Lüften von Räumen kann ein Übertragungsrisiko zusätzlich minimiert werden.
  6. Auf persönliche Schutzmaßnahmen setzen. In den letzten Wochen hat sich auch in unserem Kulturkreis das Vermeiden von Handkontakten etabliert, was auch weiterhin beibehalten werden sollte. Der Mindestabstand zu anderen Personen im Unternehmen sollte einen Meter betragen. „Masken, Brillen oder Handschuhe sind laut WHO im Allgemeinen nicht erforderlich, allerdings ist auf regelmäßige Handhygiene durch Händewaschen oder Verwendung eines Desinfektionsmittels zu achten“, betont Bauer.
  7. Auf Vorbildwirkung setzen. Die beste Unterweisung, die kreativsten Informationsaushänge und coolsten Anleitungen via E-Mail können niemals das erreichen, was von Führungs- und Präventivkräften durch konsequentes Vorleben der Schutzvorgaben erzielt werden kann. Auch wenn ein Mund-Nasen-Schutz unbequem ist, dient dieser dem Schutz aller – daher sollten jene Personen, die vorgeschriebene Schutzmaßnahmen ignorieren, ebenso konsequent auf deren Einhaltung hingewiesen werden.