Schlagwort: Drehbuch

Unternehmen sollten eine Trennung von Mitarbeitern, möglichst fair gestalten. Sie sollten darauf achten, dass in diesem Prozess das Selbstwertgefühl der zu kündigenden Mitarbeiter gewahrt bleibt, die verbleibenden Mitarbeiter nicht unnötig demotiviert werden und die Firma keinen langfristigen Schaden erleidet.

Am ehesten gelingt dies mit einem vorab formulierten Drehbuch für den Kündigungs- und Trennungsprozess. Dieses sollte unter anderem folgende Fragen beantworten:

• Nach welchen Kriterien wird entschieden, wer entlassen wird?
• Zu welchem Zeitpunkt erfolgt die Kündigung?
• Wann und wie wird die Kündigung ausgesprochen?
• Wer führt die Kündigungs- und Trennungsgespräche?
• Wie werden die verbleibenden Mitarbeiter über die Kündigungen informiert?
• Wie werden sie gegenüber den zu kündigenden und den verbleibenden Mitarbeitern begründet? Und:
• Wie gestalten wir den Trennungsprozess?

Im Gespräch ruhig und sachlich bleiben

In der Regel sollte der unmittelbare Vorgesetzte die betroffenen Mitarbeiter über ihre Kündigung informieren – selbst wenn diese von der Personalabteilung versandt wird. Er sollte sich vorab unter anderem  fragen: Teile ich dem Mitarbeiter in dem Gespräch nur die Kündigung mit und setze ich mich mit ihm anschließend nochmals zusammen, um zu vereinbaren, wie die Trennung gestaltet wird? Oder sollen das Kündigungs- und Trennungsgespräch zum selben Zeitpunkt stattfinden?

Die Entscheidung hierüber sollten Sie davon abhängig machen:

• Wer ist Ihr Gegenüber?
• Wie wird er/sie vermutlich reagieren?
• Rechnet der Mitarbeiter bereits mit einer Kündigung oder fällt er aus allen Wolken?

Ist Letzteres der Fall, empfiehlt sich meist eine Trennung von Kündigungs- und Trennungsgespräch. Denn dies gibt dem Gekündigten die Chance, den Schock Kündigung zunächst zu verdauen und sich auf das Trennungsgespräch vorzubereiten.

Führungskräfte scheuen sich in Kündigungsgesprächen oft, die Hiobs-Botschaft auszusprechen. Also reden sie endlos um den heißen Brei. Dies erhöht nur unnötig die Qual des Mitarbeiters, der in der Regel schnell ahnt, worauf das Gespräch hinaus läuft. Sagen Sie stattdessen nach einer kurzen Einleitung zum Beispiel: „Wie Sie wissen, ist unser Auftragsvolumen um ein Drittel eingebrochen. Deshalb musste die Unternehmensführung einige Sparmaßnahmen beschließen. Dazu zählen vier betriebsbedingte Kündigungen in unserem Bereich. Sie, Herr/Frau …, zählen leider zu den Betroffenen. Wir werden das Arbeitsverhältnis mit Ihnen zum 30.6. beenden.“

Emotionen akzeptieren und Verständnis zeigen

Auf diese Nachricht reagieren Mitarbeiter unterschiedlich – manche geschockt, manche gelassen, manche wütend. Lassen Sie es zu, dass Ihr Mitarbeiter Emotionen zeigt. Äußern Sie hierfür Verständnis. Und geben Sie ihm ausreichend Zeit, die Fassung wiederzugewinnen. Gelingt ihm dies nicht, sollten Sie das Regeln der Trennungsmodalitäten vertagen.

Zuweilen müssen Führungskräfte Kündigungen aussprechen, von denen Sie nicht überzeugt sind. Dann dürfen Sie im Gespräch mit dem Mitarbeiter Ihre Bedenken nicht äußern, denn Sie nehmen die Aufgabe Kündigen stellvertretend für die Unternehmensleitung wahr. Außerdem geraten Sie in eine schwierige Situation, wenn der Gekündigte gegenüber Dritten äußert „Sogar mein…“ bzw. „… unser Chef empfindet die Kündigung als ungerecht“. Er wird Sie also als Kronzeuge gegen die Unternehmensführung verwenden.

Bei Kündigungen werden Führungskräfte oft mit Vorwürfen konfrontiert wie: „Aber vor einem Monat planten Sie mit mir doch noch…“ Oder: „Bei der Weihnachtsfeier erklärten Sie noch, unsere Arbeitsplätze seien sicher.“ Stehen Sie dann zu Ihren Worten und Taten. Bedauern Sie Ihren Irrtum. Sagen Sie, dass Sie zum damaligen Zeitpunkt die Situation anders einschätzten, diese sich in der Zwischenzeit aber aufgrund der Faktoren A, B, C geändert hat.

In der Regel fragen die zu kündigenden Mitarbeiter: „Warum gerade ich?“ Geben Sie dem Mitarbeiter eine inhaltlich verständliche Erklärung. Lassen Sie sich aber  keinesfalls auf eine Diskussion über die Auswahlkriterien ein. Denn wer die Gründe für die Kündigung diskutiert, diskutiert die Kündigung selbst.

Kündigung begründen, ohne die Person zu kränken

Wie schwierig eine Kündigung zu begründen ist, hängt weitgehend vom Anlass ab. Bei verhaltensbedingten Kündigungen ist das Begründen leicht. Hier gilt es vor allem, das rechtliche Prozedere zu beachten. Schwieriger ist es, wenn ein Mitarbeiter nicht die gewünschte Leistung erbringt. Dann sollte die mangelnde Passung zwischen Aufgaben und Qualifikation im Gespräch im Vordergrund stehen.

Entlässt ein Unternehmen betriebsbedingt eine größere Zahl von Mitarbeitern, dann muss deren Auswahl meist gemäß gesetzlich vorgegebener Kriterien wie Alter, Familienstand und Dauer der Betriebszugehörigkeit erfolgen. Auch dann ist das Begründen vergleichsweise einfach. Anders ist die Situation, wenn in die Auswahl auch Faktoren einfließen, wie: Wer bringt welche Leistung? Und: Welche Fertigkeiten braucht das Unternehmen? Dann wird das Begründen schnell zur heiklen Aufgabe. So zum Beispiel, wenn Sie gegenüber einem Techniker begründen sollen, warum er gehen muss, während seine Berufskollegen, die dieselben Aufgaben verrichten, bleiben dürfen. Bei solchen Kündigungen kann es vorteilhafter sein, eine einvernehmliche Auflösung des Arbeitsverhältnisses anzustreben.

Die Übergangszeit bis zum Ausscheiden regeln

Ist die Kündigung ausgesprochen und begründet, gilt es, die Zeit zwischen der Kündigung und dem Austritt aus dem Unternehmen zu regeln. Hierfür können Sie einen separaten Termin vereinbaren. Im Trennungsgespräch selbst sollten Sie Ihrem Mitarbeiter einen Weg aufzeigen, wie der Trennungsprozess gestaltet werden kann. Außerdem sollten Sie ihm Hilfe beim Suchen einer neuen Stelle anbieten. Zum Beispiel, indem Sie seine Wünsche beim Formulieren des Arbeitszeugnisses berücksichtigen.

Den Blick wieder in Richtung Zukunft richten

Nicht selten ist eine bezahlte Freistellung bis zum Ausscheidungstermin für beide Parteien die sinnvollste Lösung. Denn solange der oder die gekündigten Mitarbeiter noch im Unternehmen verweilen, sind auch die Noch-Kollegen innerlich hin- und hergerissen. Einerseits haben sie Mitleid mit ihren Kollegen, andererseits sehen sie oft die Notwendigkeit der Kündigungen. Dieser innere Zwiespalt wirkt sich negativ auf ihre Arbeitsmoral aus. Er hindert sie zudem, ihren Blick in Richtung Zukunft zu wenden. Dies sollte in dem für alle Beteiligten schmerzhaften Prozess Personalabbau jedoch möglichst schnell wieder geschehen.

Zum Autor: Alexander Pifczyk ist Senior Consultant und Partner bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (link is external). Seine Arbeitsschwerpunkte sind Führung, Change- und Projekt-Management.

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