Georg Kapsch: "Man muss auch sagen können: Ich weiß es nicht"

Published on 15. September 2019

Den Beginn von Kapsch im Jahr 1892 würde man heute als Start-up bezeichnen – ein innovatives Kleinunternehmen in einer Werkstatt, das auf eine neue Technologie, die Morse-Telegraphenapparate, setzt. Was, denken Sie, hätte Ihr Urgroßvater Johann Kapsch heute als Gründungsidee?

GEORG KAPSCH: Darüber habe ich mir noch nie Gedanken gemacht … Möglicherweise würde er sich für den Bereich Life Science entscheiden.

Welche Bilder haben Sie im Kopf, wenn Sie sich die Gründungsgeschichte des Unternehmens vor Augen führen?
Um ehrlich zu sein: Ich bin kein besonders traditionsbewusster Mensch. Ich bin ein Liberaler, der lieber an die Zukunft denkt, anstatt sich mit der Vergangenheit zu beschäftigen. Natürlich ist es wunderschön, was da über die Generationen hinweg – durchaus mit wechselndem Erfolg – aufgebaut wurde, aber von Folklore halte ich nicht besonders viel.

Dann schauen wir in die Zukunft – wie lautet das Versprechen der Kapsch AG?
Das Unternehmen verspricht grundsätzlich nichts, außer, dass wir uns anstrengen, immer am Puls der Technologie zu sein und immer wieder neue Geschäftsmodelle zu suchen. Wir kommen ja aus der Telekommunikation – und auch, wenn klassische Telekommunikation nur mehr ein kleiner Teil unseres Geschäftes ist, so geht es im Kern immer noch um Information und Kommunikation, um Daten und ihre Übermittlung und Verwertung. Das wird auch immer so bleiben, nur die Geschäftsmodelle, die sich darum bauen lassen, verändern sich laufend – nicht evolutionär, sondern in mitunter gewaltigen Brüchen.

Was bedeutet es für die Führung eines Unternehmens, wenn Disruption zum Dauerzustand wird?
Das bedeutet, dass die Herausforderung in Wahrheit nichts mit Technologie zu tun hat, sondern mit Kultur und der Frage, wie man Menschen dazu bringt, gemeinsam die nächste und die übernächste Schwelle zu nehmen.

Wie und wo haben Sie Führung gelernt?
Schon während des Studiums habe ich mich auf die soziologischen und psychologischen Aspekte der Betriebswirtschaft konzentriert – das hat mir eine theoretische Basis gebracht. Im Unternehmen habe ich dann viel dadurch gelernt, dass ich auf die Nase gefallen bin. Aber die menschlichen Befindlichkeiten haben mich immer zentral beschäftigt, deshalb glaube ich auch, dass ich Menschen ganz gut verstehe. Ob ich daraus dann auch immer die richtigen Schlüsse ziehe, ist eine andere Frage. Dass sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Organisation wohl fühlen sollen, hat mein Wesen bestimmt – so habe ich das gelernt … Mir hat das auch viel Kritik eingetragen: ich sei zu weich, zu wenig konsequent. Vielleicht stimmt das auch, aber es ist mir lieber als umgekehrt.

Sie haben das Unternehmen auch durch schwierige Zeiten geführt, in denen harte Schritte gesetzt wurden. Wie ging sich das mit dem Bestreben nach allgemeinem Wohlbefinden aus?
Ich glaube, man muss immer zwischen dem Was und dem Wie unterscheiden. Wir haben das Unternehmen nach dem Platzen der ersten Internet-Blase grundlegend saniert und von Grund neu aufgestellt – da waren wirklich harte Schritte notwendig. Das Unternehmen verlor ein Drittel aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und wir haben vier Jahre gebraucht, um wieder auf den gleichen Mitarbeiterstand zu kommen. In so einer Situation muss man sich hinstellen und den Menschen erklären: Wir haben eine Vision, um diese zu erreichen, sind jene Schritte erforderlich – und wenn wir diese Schritte nicht setzen, gefährden wir das große Ganze. Wir haben versucht, das mit der entsprechenden Wertschätzung zu tun, finanzielle Unterstützung zu geben. Uns war auch in dieser Situation nicht egal, von wem wir uns trennen, und wir haben es so weit wie möglich vermieden, uns von älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu trennen. Die dadurch entstandene Überalterung des Personals beschäftigt uns noch heute – ich weiß aber, dass es der richtige Weg war.

Es ist eine Sache, sich eine Vision und eine Strategie zurechtzulegen. Deutlich schwieriger ist es, sie konsequent zu exekutieren und Rückschläge zu überwinden. Wie haben Sie diese Momente des Zweifels erlebt?
Wir waren einfach ein sehr gutes Team – im Wesentlichen mein Bruder Kari, unser Finanzvorstand Franz Semmernegg, der in Wahrheit längst ein Mitglied der Familie ist, und ich. Wir haben uns gegenseitig voll und ganz vertraut und hatten auch das Vertrauen in unsere Vision und unser Restrukturierungsprogramm.

Welche atmosphärische Rolle haben Sie in der Führung des Unternehmens?
Ich mache sehr viel Druck auf Strategie und neue Märkte. Und ich mache sehr viel Druck auf Werte im Unternehmen. Gerade in schwierigen Zeiten sind Werte extrem wichtig.

Gerade in schwierigen Zeiten sind die Werte oft das Erste, das über Bord geht.
Wenn das passiert, versagen die Führungskräfte. Und ich habe schon einige solche Situationen erlebt, wo Führungskräfte nicht unseren Werten gefolgt sind – und da bin ich sehr rigoros. 50 Prozent meiner Arbeitszeit fließt in Kommunikation – das war auch vor und während der Sanierung so und war ein ganz wichtiger Baustein. Der Betriebsrat war immer eingebunden, die neue Strategie wurde von der Belegschaftsvertretung mitgetragen. Daher stand auch kaum etwas in den Zeitungen.

Bei der Bildungspolitik würde ich mir mehr wünschen … aber rein vom Standort her entwickeln wir uns in eine gute Richtung.

GEORG KAPSCH

Im Rahmen meiner Master-Thesis zum Thema „Ethical Leadership“ bin ich zum Schluss gelangt, dass effektive Führung immer auch mit dem Umgang mit Dilemmata und Antagonismen zu tun hat. Zum Beispiel, dass eine Führungskraft zwar grundsätzlich Zuversicht ausstrahlen muss, es in manchen Situationen aber auch heil- und wirksam für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein kann, wenn sie Schwäche zeigt. Wie gehen Sie damit um?
Das Wesentliche ist, dass man authentisch ist. In dem Moment, wo das Innere und das Äußere eines Menschen auseinanderklaffen, beginnt ein Theaterspiel, das schnell als solches durchschaut wird. Man muss auch in der Lage sein zu sagen: Ich weiß es nicht. Das ist viel besser, als irgendwie herumzureden. Man fühlt sich selbst nicht wohl dabei und die anderen merken es sofort.

Vielleicht auch ein Ratschlag an die Politik?
Ja, natürlich! Schwäche zeigen ist nichts Negatives. Genauso wenig, wie es etwas Negatives ist, Fehler zu machen. Negativ ist es nur, wenn man daraus keine Konsequenzen zieht …

Ein weiteres Gegensatzpaar, auf das ich gestoßen bin: Als Unternehmenschef oder -chefin muss man sich vom Tagesgeschäft freispielen, um strategisch arbeiten zu können, ohne aber das Gespür für das eigentliche Geschäft zu verlieren.
Diese Diskrepanz erlebe ich ganz bewusst. Ich bin ein sehr detailverliebter Mensch und gehe bei gewissen Dingen auch sehr tief ins Detail. Und ich halte überhaupt nichts davon, wenn jemand sagt, er beschäftige sich nur mit Strategie. Kein Mensch kann eine Strategie entwickeln oder beurteilen, wenn er den Markt, die Technologie nicht kennt oder keinen unmittelbaren Kontakt zum Kunden hat. Das funktioniert einfach nicht. Was ich aber tunlichst vermeide, ist, in den Verantwortungsbereich anderer einzugreifen. Damit würde man die Führungskraft entmündigen.

Noch so ein Dilemma betrifft das Tempo. Man muss am Gas stehen, gleichzeitig aber auch ein Gefühl dafür haben, dass die Organisation einem noch folgen kann.
(lacht) Jetzt haben Sie mich erwischt, da sind wir bei meinem Kernproblem angekommen. Ich laufe voran und sage, wir müssen dies und jenes machen – und ich merke gar nicht, dass noch nicht einmal Dinge geschehen sind, auf die ich schon viel früher gedrängt habe. Ich achte zu wenig darauf, dass Entscheidungen auch umgesetzt werden – das ist sicher eine meiner Schwächen. Stattdessen lösche ich das Thema, wenn eine Entscheidung einmal getroffen worden ist.

Als CEO bekommt man wenig ehrliches kritisches Feedback …
Ja, das ist eine echte Falle.

Wer hilft Ihnen, Ihre Arbeitsweise zu reflektieren und zu verbessern?
Seit der Umstrukturierung und Sanierung habe ich einen Coach. Aber ich habe mich immer schon für allerlei Dinge interessiert: Aufstellungen, Gestalttherapie, ich musste alles probieren. Nur so kommt man auf seine eigenen blinden Flecken.

Wenn wir schon so persönlich reden – verspürten Sie je ein Legitimationsproblem Ihrer eigenen Position und Autorität, weil Sie die Unternehmensführung praktisch ererbt hatten?
Ja, natürlich.

Heute noch, oder haben Sie das mit der Zeit abgelegt?
Es bedarf ganz bestimmter Ereignisse, damit man in der Lage ist, das abzulegen. Ich musste 40 werden, bis es so weit war. Das lag aber nicht an meinem Alter, sondern an der geglückten Sanierung des Unternehmens. Wir haben das Ruder übernommen, als wir knapp vor der Insolvenz standen. Zuvor habe ich mir immer wieder gedacht: Okay, du kannst das ganz gut, aber hättest du diese Funktion auch, wenn du nicht Eigentümer wärst – großes Fragezeichen! Nach der Sanierung, die natürlich ein Erfolg des ganzen Teams war, habe ich zu mir selbst gesagt: Jetzt hast du den Beweis angetreten, dass du es kannst. Jetzt gehört es dir. Und du hast es dir verdient.

Unternehmensführung beinhaltet auch einen ambivalenten Umgang mit Freiheit. Früher war es wie beim Militär – Befehlsgeber und Befehlsempfänger. Heute funktioniert viel mehr über Motivation, Selbstermächtigung und Verantwortung des Einzelnen. Wie weit geht die Demokratisierung in Unternehmen?
Da gibt es tatsächlich eine gewisse Schizophrenie. Auf der einen Seite wollen die meisten Menschen extrem viel Eigenverantwortung, auf der anderen Seite wollen die gleichen Leute aber oft auch einen ganz klaren Rahmen, in dem sie operieren. Haben sie diesen Rahmen nicht, kann es zu einer großen Desorientierung kommen.

Kann denn Freiheit auch zu einer Belastung werden?
Ja, und ich sage das als Vertreter einer größtmöglichen Freiheit – sie ist auch einer unserer zentralen Unternehmenswerte. Und dennoch: Ein Unternehmen ist keine Demokratie. Es gibt klare Verantwortungen und Entscheidungsstrukturen – das muss so sein. Ich hielte auch nichts davon, dass der Vorstand eines Unternehmens von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gewählt wird – das wäre wie in der Politik, und das überlebt ein Unternehmen nicht.

Sie gelten – auch in Ihrer Rolle als Präsident der Industriellenvereinigung – als maßgeblicher Faktor in der Diskussion rund um die Perspektiven Österreichs als Wirtschaftsstandort. Ich nehme an, Sie sind mit der von der österreichischen Bundesregierung eingeschlagenen Richtung durchwegs zufrieden?
Es sind offenbar einige Dinge in der Pipeline, die die Standortqualität verbessern – Arbeitsrecht, Steuerreform, Bürokratieabbau. Bei der Bildungspolitik würde ich mir mehr wünschen und in der Migrationspolitik hätte ich eine andere Richtung – aber rein vom Standort her entwickeln wir uns in eine gute Richtung.

In der allgemeinen Wahrnehmung gelten Sie als maßgeblicher wirtschaftspolitischer Ratgeber der Bundesregierung – und da entsteht ein Bild von Ihnen in der Öffentlichkeit, das so gar nicht zu dem Menschenfreund passt, den Sie vorhin geschildert haben. Im Gegenteil: In der kritischen Öffentlichkeit werden Sie eher als neoliberaler Kapitalist etikettiert, den das Wohl der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer kaum interessiert. Kränkt Sie das – oder denken Sie sich: Das ist schlicht Teil des Spiels.
Also ganz ehrlich gesagt: Das kränkt mich wirklich. Ich war immer ein sozialer Unternehmer und wenn ich als neoliberaler asozialer Typ hingestellt werde, schmerzt mich das wirklich. Weil es schlicht und ergreifend falsch ist. Ich stehe zu den Dingen, die ich tue und sage. Ich stehe dazu, dass unser Sozialsystem auf Dauer so nicht finanzierbar ist – aber damit sage ich nicht, dass ich es abschaffen will. Ich sage, dass unser Pensionssystem auf neue Beine gestellt gehört, aber nicht, um Mindestpensionen zu kürzen – sondern im Gegenteil, um das eben in Zukunft nicht tun zu müssen. Aber irgendwie gelingt es mir nicht, das in einer gewissen Art und Weise zu kommunizieren.

Sie werden heuer 60. Machen Sie sich Gedanken über ein Leben des Georg Kapsch ohne die Kapsch AG?
Natürlich denke ich darüber nach. Ich werde hier so lange die Stellung halten, bis sich jemand aus der nächsten Generation entschieden hat, dass er oder sie hier Verantwortung übernehmen will. Aber diese Stellung halte ich nicht auf ewig. Nicht weil ich faul bin, sondern weil man erkennen muss, wenn seine Zeit vorüber ist. Man kann nicht vierzig Jahre lang in einer Organisation innovativ sein. Und ich werde hier sicher nicht jemandem vor der Nase herumsitzen – so einer dieser aktiven Aufsichtsräte werde ich sicher nicht sein. Das killt alles in einem Unternehmen.

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