Autor: Andreas Hummel

Recruiting-Falle

Published on 17. Oktober 2020

Unter dem Motto »Chancengleichheit schaffen« veranstaltete das TU Career Center Anfang Oktober ein Recruiting-Event der anderen Art. Objektivität im Auswahlprozess zu fördern, steht im Vordergrund. Der »Unconcious Bias« (= unbewusste Diskriminierungsprozesse) sollen so weit als möglich ausgehebelt und Entscheidungen nur anhand fachlicher Kompetenzen getroffen werden. In der Praxis werden häufig Kandidaten aufgrund ihres Namens, der Herkunft, der Religion und besonders Kandidatinnen wegen ihres Geschlechts schlechter bewertet und in weiterer Folge abgelehnt. So entsteht kein homogenes Team, wobei die Vielfalt im Unternehmen für den Erfolg nachweisbar hoch relevant ist. Bekanntlich entstehen Innovationen vor allem dann, wenn unterschiedliche Herangehensweisen, Erfahrungen und Persönlichkeiten zusammenarbeiten.

Unter dem Begriff »Unconscious Bias« werden Phänomene zusammengefasst, die aufgrund der Struktur unseres Gehirns bei Begegnungen mit Menschen auftreten. Dabei haben wir die Eigenschaft, andere Menschen binnen Sekunden einzuschätzen und in bestimmte Schubladen einzuordnen. Oft lassen wir uns dabei von einzelnen Details blenden und übersehen dabei hoch qualifizierte Talente.

Der erste Eindruck entsteht nicht nur schnell, sondern auch zum großen Teil unbewusst.

Wir trauen großen Menschen mehr Kompetenz zu, haben bei bestimmten Namen Assoziationen zur sozialen Herkunft, dies kann dann mitunter negative Auswirkungen auf den Bewerbungsprozess haben.

Um dem entgegen zu wirken, gab und gibt es immer wieder neue Ansätze, die sich nur sehr langsam etablieren. Beispiele sind anonymisierte Lebensläufe, in denen Fotos, Name, Geschlecht oder Alter geschwärzt werden, bevor Personalisten aktiv werden.

Das innovative Team des TU Career Center hat nun eine Veranstaltung für Studierende und Unternehmen ins Leben gerufen. »Voice of Diversity« ist der Titel des neuen Karriereevents.

Michaela Unger: »Mit ›Voice of Diversity‹ entwickelten wir eine Möglichkeit zur anonymen Abwicklung und Bewertung von Recruiting-Gesprächen. Wir freuen uns über die Kooperation mit dem Center for Informatics & Society (Fakultät für Informatik der TU Wien), die uns mit der sozio-technologischen Lösung und der wissenschaftlichen Begleitung dieses Projekt erst ermöglicht haben. Mit dem DEBIAS Chat (Digitally Eliminating Bias in Application Selection) sind den Experten, die an der Fakultät für Informatik forschen, ein IT-Support-Tool und ein Pilotprojekt gelungen, welche die Mechanismen von Unconscious Biases in einem Recruiting-Prozess minimieren können. Somit wird Chancengleichheit erhöht.«

Ist uns eine Person ähnlich, ist sie uns meist gleich sympathisch. Das ist ein Bias, der häufig passiert, wenn gleichen Interessen vorherrschen. Das steigert die Sympathie, und manche Menschen bekommen eher eine Stelle als andere. Das ist in der Recruiting-Praxis gang und gäbe.

Natürlich führt das zu Problemen, besonders wenn man sich eben doch nicht gleich ist. »Wir haben viele Studierende, die tolle Kompetenzen haben, die aber keinen Job bekommen. Für genau dieses Problem haben wir eine Lösung gesucht. So sind wir auf die Idee für diese Veranstaltung gekommen«, erzählt die Geschäftsführerin des TU Career Center.

Der Ablauf

Im Festsaal der TU Wien treffen Studierende auf Unternehmen. Mit Vertretern der Unternehmen BOC GROUP und WIEN ENERGIE finden die Gespräche vor Ort im Festsaal statt (wegen Corona in Übersetzerkabinen mit Trennwand). TAKEDA, TTTECh, ERSTE GROUP und POST stehen im virtuellen Raum via JITSI bereit. 36 Studierende finden innovative Unternehmen, denen Diversität am Herzen liegt.

Bevor die Studierenden, die sich für unterschiedliche Positionen in den Unternehmen interessieren, mit den Unternehmensvertretungen sprechen, passiert vieles: Die teilnehmenden Unternehmen werden befragt und beide Parteien vorbereitet. Die Studierenden beantworten bereits am Vortag sechs Unternehmensspezifische Fragen schriftlich, in denen sowohl fachliche als auch persönliche Fakten kurz beantwortet werden – ohne private Details zur Person.

Im 2. Schritt gibt es den Debias-Chat, in dem Unternehmensvertretungen – meist HR und Fachbereichsleitungen – auf die Antworten der Studierenden eingehen und nachfragen. Dabei haben sie pro Frage 5 Minuten Zeit und bewerten im Anschluss direkt die Antworten der Person anhand einer Punkteskala. Die Bewertung kann später nicht mehr rückgängig gemacht werden.

Florian Cech (Center for Informations and Society): »Drei Aspekte waren in diesem Kontext für uns von besonderer Bedeutung. Das Prinzip der Anonymisierung ist notwendige Grundvoraussetzung, besonders den Bias Geschlecht, Alter und Aussehen, aber auch Sekundärmerkmalen wie ethische Herkunft und Migrationshintergrund, die sich teilweise aus dem Namen ablesen lassen, entgegen zu wirken. Die Unternehmen haben daher im Vorfeld keinerlei Lebenslauf oder sonstige Informationen der Studierenden erhalten. Eine vordefinierte, klare Struktur des Gespräches hat sich in wissenschaftlichen Experimenten als besonders wirkungsvoll erwiesen. Das Debias-Tool gibt daher vor, die Fragen für alle gleich zu gestalten und diese in derselben Reihenfolge erfolgen zu lassen. Dies erlaubt auch eine bessere und vergleichende Bewertung der Personen. Die Fragen werden im Vorhinein von den Unternehmen zusätzlich relativ gewichtet, um auch der Tatsache gerecht zu wer- den, dass in einem Interview manchen Fragen eine höhere Relevanz zukommt.«

Unmittelbar nach dem schriftlichen Chat (ohne Ton und Bild) geht es in ein 15-minütiges persönliches (oder virtuelles Live-)Gespräch. Der Vorhang fällt für beide Seiten. Im virtuellen Raum wird das Fenster zum Videochat geöffnet. Hier beginnt die Selbstreflexion und gegebenenfalls auch die Erkenntnis. Auch dieses Gespräch wird sofort im Anschluss von den Unternehmen standardisiert bewertet und den Kandidaten entsprechende Punkte zugeordnet.

Ein Fachbereichsleiter von WIEN ENERGIE erzählt nach einem Live-Gespräch: »Es ist interessant, welches Bild uns durch den Chat im Kopf entsteht und wer uns dann tatsächlich gegenübersitzt. Wir haben uns hier mehrfach getäuscht, besonders beim Geschlecht.«

Im Anschluss geht es um die Bewertung und die Evaluation. Michaela Unger:  »Alle Daten und Interviews aus dem Projekt werden vom Team um Florian Cech wissenschaftlich ausgewertet. Die Fragestellung, die in diesem Fokus steht, ist nun wie sich ›Unconscious Biases‹ in Recruiting Prozessen tatsächlich auswirkt und welche Techniken der Gegensteuerung vor dem nun entstehenden Kenntnisstand für die Zukunft denk- und machbar erscheinen. Wir planen eine Wiederholung dieser Veranstaltung für den 4. Mai 2021.«

Andrea König (Personalmanagement bei WIEN ENERGIE) fasst ihre Erfahrungen des Tages zusammen: »Durch das Event ist uns vieles bewusst geworden und wir möchten in Zukunft unser Recruiting neu denken, um mögliche Verzerrungen so weit wie möglich auszuschießen.«

Es ist schön zu sehen, dass sich manche Menschen dieses Themas so professionell annehmen. Der TU Wien ist ein tolles Pilotprojekt zum Thema Diversity-Management gelungen.

TU Career Center GmbH
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Kündigungen: Welche Fragen sich das Management vorab stellen sollte

Published on 16. Oktober 2020

Für die Kündiger, für die zu Kündigenden, für die „Survivors of downsizing“ – also jene MA, die von den Kündigungen nicht betroffen sein werden. Der Verhaltensforscher Gregor Fauma hat einige zentrale Fragen formuliert, die Führungskräfte ohne größere Blessuren durch die heikle Phase führen können. 

Die Corona-Krise legt Schwachstellen offen, so zum Beispiel in der Unternehmensstruktur und in den Prozessen: Gehen die Umsätze zurück, wird für Unternehmen rasch offensichtlich, wo ihnen die Kosten durch die Finger rinnen, wo Prozesse mehr Aufwand als Erleichterung bedeuten und, wo Mitarbeiter mehr versprechen als sie halten.

Die Krise legt aber auch bei den Führungskräften Schwachstellen offen: Charakterschwache Führungskräfte werden offensichtlich. Jene Führungskräfte, die es jedoch verstehen, in der Krise ihre Legitimation zu liefern, gehen gestärkt aus anstehenden Restrukturierungen hervor. Das „Wie“ spielt bei Kündigungen eine zentrale Rolle. Ein paar Fragen sollen eine Idee liefern, woran man rund um Kündigungen denken sollte:

  • Was ist nach den Kündigungen für einen guten Geschäftsfortgang entscheidend? Sollten die verbliebenen Mitarbeiter selbst die Antwort sein, dann muss man seine Botschaften daraufhin ausrichten.
  • In welcher Abfolge sollen die betroffenen Mitarbeiter, die Share- und Stakeholder informiert werden? Als Mitarbeiter von bevorstehenden Kündigungen über die Medien, den Flurfunk oder aus dem privaten Umfeld zu erfahren, ist erschütternd.
  • Mit welchen Gründen werden die Kündigungen gegenüber der Öffentlichkeit argumentiert? Nicht-stringente Argumentationsketten erzeugen Legitimierungsnotstände gegenüber den Medien und auch intern, die in Folge unnötig Kraft und Zeit kosten.
  • Wer sind die Opfer der Kündigungen? Man kann den Fokus seiner Botschaften auf unterschiedliche Aspekte und Zielgruppen legen. Nicht jeder Aspekt ist gegenüber seiner Ansprechgruppe gleich opportun. Ein heftiger, wenn auch klassischer Fehler ist es, sein Unternehmen als Opfer der Krise darzustellen, speziell angesichts menschlicher Schicksalsschläge.
  • Wie erfolgt die Information intern? Werden Einzelgespräche geführt, wird die gesamte betroffene Gruppe gleichzeitig informiert? Oder erst die Gruppe, dann im Einzelgespräch? Wird die Information, dass gekündigt werden muss, aufgezeichnet und aus der Konserve, zurechtgelutscht nach unzähligen Probeläufen, den Mitarbeitern zur Kenntnisnahme gebracht – oder stellen sich die Führungskräfte live und analog vor die Belegschaft?
  • Wer informiert die betroffenen Mitarbeiter? Die Eigentümerfamilie, die Geschäftsleitung, oder gar die Teamleitung? Eine kleine Empfehlung eines Verhaltensforschers: Die mit Abstand ranghöchste Person des Unternehmens sollte die Belegschaft über die Kündigungen informieren. Die Teamleiter können anwesend sein, die Betriebsräte so und so. Wenn in diesen Momenten die Führung in Deckung geht, wird sie nach der Krise als solche sicher nicht mehr wahrgenommen.
  • Wie sehr soll das Kündigen inszeniert sein? Vorsicht, der Homo sapiens spürt es, wenn geheuchelt wird! Wer gerade in der Krise für eine spätere, gute Nachrede sorgen möchte, sollte hier so offen und ehrlich wie möglich auftreten. Perfektion verboten! Angeschlagen, verletzlich, ge- und betroffen, mitgenommen und auch traurig – das sollte die Grundtonalität in der Kündigungskommunikation gegenüber der Belegschaft sein.
  • Wie persönlich soll die Kündigung inszeniert, ausgestaltet sein? Reichen rechtliche Aspekte? Wer hier Fehler macht, bequeme Wege geht, darf sich nicht wundern, wenn nach der Krise die Teams atmosphärisch wegbrechen und das Commitment gegen Null gehen wird. Es kann gar nicht persönlich genug sein. An dieser Stelle darf nicht gespart werden, die Botschaft wäre katastrophal.
  • Was tun mit den verbleibenden Mitarbeitern? Um die muss man sich ganz besonders kümmern. Deren Wahrnehmung zur Einschätzung der Performance der Führungskräfte im Rahmen der Kündigungen sind für den weiteren Geschäftsverlauf und das Image als Arbeitgeber von immenser Bedeutung. Da steht intensive Kommunikation bevor.
  • Ist raus gleich raus? Welche Gesten kann das Unternehmen gegenüber den gekündigten Mitarbeitern setzen, die eine weitere Verbundenheit in sich tragen? Wie sieht es mit der nächsten Weihnachtsfeier aus, zum Beispiel? Gibt es jemanden, der sich um das Wohlergehen der Gekündigten spürbar intern wie extern sorgt?

Anstehende Kündigungen möglichst menschenverträglich zu gestalten, ist möglich. Nur eine Bitte: Versuchen Sie nicht, den Mitarbeitern irgendetwas vorzumachen. Das geht in jeder Hinsicht nach hinten los. Dann brauchen Sie kein Virus für eine virulente interne Krise.

Ersterscheinung: www.die-wirtschaft.at

COVID-19: Was tun, wenn der Chef ausfällt?

Published on 16. Oktober 2020

Das Coronavirus kann – trotz Schutzmaßnahmen – jeden treffen. Wenn es unvorbereitet den Geschäftsführer oder Eigentümer eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens (KMU) erwischt, können zusätzlich auch Arbeitsplätze auf dem Spiel stehen. „Neun von zehn österreichischen Unternehmen sind solche KMU“, sagt Stefan Szauer, Geschäftsführer der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungskanzlei Mazars Austria: „Egal ob Akquise, Personalia oder Kundenkontakt – die Chefs haben in solchen Betrieben eine zentrale Position in allen Belangen. Sie sind für vieles zuständig und wissen viel, aber oft ist ihre Arbeit nicht dokumentiert. Das kann ein Unternehmen im Ernstfall in Turbulenzen bringen.“ Fünf konkrete Maßnahmen können dabei helfen die Geschäftskontinuität gerade von KMU auch in Krisensituationen zu sichern.

Bereiten Sie Ihr Unternehmen auf Krisen vor

In vielen Unternehmen ist der Eigentümer oder Geschäftsführer der Flaschenhals. Sein Ziel sollte es aber sein, sich ersetzbar zu machen. Es gilt, eine agile Organisation aufzubauen, in welcher die Prozesse funktionieren, und eine zweite Ebene zu organisieren, die sicherstellt, dass der Betrieb weiterläuft. Unternehmen sollten die Krise auch als Chance nutzen und sich organisatorisch und personell zukunftsfähig aufstellen.

Treiben Sie die Digitalisierung von Geschäftsprozessen voran

Quarantäne aufgrund von Corona bedeutet, dass der Geschäftsführer oder Eigentümer von zu Hause aus arbeiten muss. Dafür müssen die Prozesse im Unternehmen digital laufen. Ein „Remote“-Einstieg in die IT-Systeme muss von überall sicher möglich sein, alle Unterlagen und Dokumente müssen sofort eingescannt und digital verarbeitet werden. Die Notwendigkeit, Abläufe zu digitalisieren, gilt sowohl für große Konzerne als auch für einen kleinen, regionalen Malereibetrieb.

Verteilen und regeln Sie die Entscheidungskompetenz

Es muss rechtzeitig gesichert werden, operative Entscheidungen auch ohne den Eigentümer oder Geschäftsführer des Unternehmens zu treffen – entweder über einen zweiten Geschäftsführer oder einen Prokuristen, der das Unternehmen dann rechtlich vertreten darf. Diese Personen müssen auch bei der Bank legitimiert werden. Es sollte präzise und schriftlich festgelegt werden, wer welche Entscheidungen alleine treffen kann – ebenso, welche nicht. Auch Geschäftspartnern sollte die Vertretung für Krisen vorgestellt werden.

„Dass die Arbeit von Geschäftsführern in KMU oft nicht dokumentiert wird, kann die Unternehmen in Turbulenzen bringen“, meint Stefan Szauer, Geschäftsführer von Mazars.

Dokumentieren und kommunizieren Sie

Gerade bei Auftragsanbahnungen oder Personalfragen bleibt die Arbeit des Eigentümers, vor allem kleinerer Unternehmen, meist nicht dokumentiert. Die Folge: Im Ernstfall herrscht großes Rätselraten. Ein regelmäßiger Jour-fixe (auch über Videokonferenz) kann für einen gleichen Wissensstand sorgen. So können Vertreter oder Bevollmächtigte rasch anknüpfen und weiterarbeiten. Fällt der Geschäftsführer oder Eigentümer etwa wegen Corona plötzlich aus, sollten auch die Kunden informiert werden.

Testen Sie Ihren Notfallplan

Jeder Notfallplan und die darin vorgesehenen Vertretungen und Prozesse müssen getestet werden, zum Beispiel, wenn der Chef einmal länger auf Urlaub ist. Nur so ist gesichert, dass der Plan auch in der Realität funktioniert.

https://www.mazars.at/

Ersterscheinung: www.die-wirtschaft.at

Das neue Medienhandbuch 2020 erscheint am 27.Oktober

Published on 16. Oktober 2020

Am 27. Oktober 2020 erscheint das Medienhandbuch Österreich – der jährliche Branchenreport für den österreichischen Medienmarkt. Die Publikation enthält Daten und Fakten des österreichischen Medienmarkts, geht auf aktuelle Entwicklungen ein und gibt einen Überblick über relevante Medien, Institutionen und Serviceeinrichtungen der Branche.

Österreich hat ein besonderes Jahr 2019/2020 erlebt: Das Ibiza-Video und die Corona-Pandemie waren und sind gesellschaftlich bedeutsame und dominante Themen. Medien erreichten hohe Werte an Aufmerksamkeit und Vertrauen, erlitten jedoch wegen des zeitweisen Stillstandes des Wirtschaftslebens erhebliche Minderungen an Werbeerlösen.

Die vierte Auflage des Medienhandbuchs Österreich analysiert diese Ereignisse und ihre Folgen für die politische Kommunikation und für die Medienökonomie. Die empirischen Befunde werden durch aktuelle Daten zu den Medienmärkten und Medienunternehmen ergänzt. Eigene Beiträge befassen sich mit dem Stand und den Entwicklungen der Werbeaufwendungen, mit Medienökonomie, Steuern und Erlösen sowie mit der aktuellen, für das Medienwesen relevanten Gesetzgebung und Rechtsprechung. In Tabellen und in einem lexikalischen Teil werden die Daten über Auflagen, Reichweiten, Quoten, Marktanteile und Mediennutzung präsentiert. Als Almanach und als Branchenreport richten sich das Medienhandbuch Österreich an Praktiker des Medienwesens ebenso wie an all jene, die an Medien und an Kommunikation interessiert sind.

Der Verband Österreichischer Zeitungen (VÖZ) gibt seit mehr als 60 Jahren das Nachschlagewerk für Journalisten und Mediadaten heraus sowie seit 13 Jahren eine laufend aktualisierte Online-Datenbank. Unter dem Dach der VÖZ All Media Service GmbH wurde 2017 das Pressehandbuch vom Medienhandbuch Österreich abgelöst.

Zur Vorbestellung der Print-Publikation Medienhandbuch 2020 hier klicken

Die Online-Datenbank medienhandbuch.at mit über 3.000 österreichischen Medien

Mit der Medien- und Journalistendatenbank für erfolgreiche PR und Werbung findet man detaillierte Kontaktdaten von Journalisten, leitenden Mitarbeitern und Ansprechpartnern in Medienunternehmen für Werbebuchungen auf einen Klick. Mit einem Zugriff auf aktuelle Anzeigentarife, Auflagen, Reichweiten und weiteren Statistiken von über 3.000 Medien erleichtert die Online-Datenbank die Pressearbeit und Werbeplanung. Das Medienhandbuch ermöglicht die einfache Selektion nach Medien und Personen hinsichtlich Themen, Medientypen, Verbreitungsgebiete und Verlagsorte. Mit wenigen Klicks können individuelle Verteiler erstellt sowie nach Bedarf mittels einfachem Datenimport um persönliche Kontakte ergänzt werden. Selbstverständlich ist auch ein Datenexport für die weitere Verwendung in eigenen Versandsystemen möglich. Mit dem optimierten Versandtool kann man Presseaussendungen erstellen, versenden und diese für den weiteren Gebrauch speichern:

Zur Online-Datenbank https://www.medienhandbuch.at/

VÖZ All Media Service GmbH
Schottenring 12
1010 Wien

E-Mail: office@medienhandbuch.at
Tel.:  +43 / 1 / 533 79 79
Fax:  +43 / 1 / 533 79 79-422

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Spotlights aus Brüssel

Published on 16. Oktober 2020

Digitale Bildung und Forschung

Das sind die Erfolgsfaktoren Nr. 1, damit Europa im globalen Wettbewerb bestehen kann. Daher müssen diese Themen auch im europäischen Wiederaufbauplan entsprechend berücksichtigt werden.

Die EU-Kommission hat kürzlich drei Initiativen im Bereich Bildung und Forschung präsentiert: den Aktionsplan für digitale Bildung, eine Initiative zum Europäischen Bildungsraum sowie eine zum Europäischen Forschungsraum.

Starker Einsatz für die „de minimis-Erhöhung“

Es steht zu befürchten, dass das Europäische Parlament in seinen Verhandlungen mit dem Rat die von Kommission und Parlament vorgeschlagene Hilfe für existenzgefährdete Betriebe (Solvency Aid) nicht erhalten wird.

Umso wichtiger wäre es, wenn die Kommission unbürokratisch rasche Hilfe ermöglicht: Die Erhöhung von staatlichen Beihilfen von derzeit max. 200.000 auf 500.000 Euro ohne europäische Prüfung und Genehmigung sollte zumindest während der Corona-Krise eine wirksame Unterstützung europäischer Betriebe sein. Eurochambres-Mitglieder treten auf der nationalen Ebene und auch in den Medien dafür verstärkt ein.

Einheitliche Kriterien für Reiseverkehr

Wer heute in Europa eine Reise unternehmen will, stößt auf eine Vielzahl völlig unterschiedlicher Ein- und Ausreiseregelungen, verschärft natürlich durch die sich täglich ändernde Covid-19-Situation. Dies beeinträchtigt massiv den Geschäfts- und Freizeittourismus. Unklare und unverständliche Vorgaben werden oft mehr von Willkür als von Sachverstand geleitet.

Meine Forderung: Einheitliche und klare Kriterien für ganz Europa, zumindest als Empfehlung der EU.

Christine Lagarde, Präsidentin der EZB, hält die Erholung der europäischen Wirtschaft für „unvollständig, unsicher und holprig“.

EZB zweifelt an rascher Erholung

Christine Lagarde, Präsidentin der EZB, hält die Erholung der europäischen Wirtschaft für „unvollständig, unsicher und holprig“.

Falls erforderlich, werde die EZB daher ihre Instrumente anpassen. Eurochambres wird diese Überlegungen begleiten und konkrete Vorschläge dazu einbringen.

Starker Euro erschwert Exporte

Der hohe Wechselkurs des Euro zum Dollar kommt gerade für exportierende Unternehmen zur falschen Zeit. Exporte werden dadurch erschwert, Importe aus dem Dollar-Raum zwar verbilligt, was jedoch bei der derzeit sehr niedrigen Inflation kein starkes Argument ist.

Immerhin jedoch ist es ein gutes Zeichen, dass man der europäischen Wirtschaft in hohem Maße vertraut.

Europa fehlt ein Gesamtplan einer Kooperation mit Afrika!

EU – Afrika

Die geplante Konferenz für eine verstärkte Kooperation zwischen der Europäischen Union und Afrika wurde auf das kommende Jahr verschoben. Es findet derzeit auch keine virtuelle Konferenz dazu statt. Dies ist aus meiner Sicht bedauernswert, weil es auf elektronischem Weg genug Möglichkeiten gibt, Ideen, Anregungen, Erfahrungen und Potentiale aufzuzeigen, daran zu arbeiten und sie als Vorbereitung für eine Konferenz einzubringen.

Europa fehlt ein Gesamtplan einer Kooperation mit Afrika! Viele einzelne Beispiele sind in höchstem Maße anerkennenswert, aber eine koordinierte Strategie, die dringend notwendig wäre und die auch unseren Betrieben viele Chancen eröffnen würde, fehlt.

„Man wird bescheiden“

Published on 16. Oktober 2020

Mit 409.000 Arbeitslosen Ende September bleibt die Lage am Arbeitsmarkt angespannt. Stehen wir vor einer zweiten Welle?

Mit diesen Zahlen kann man natürlich nicht zufrieden sein. Aber mit wir sind jetzt doch deutlich unter dem Höchstwert von 530.000 Personen, die Mitte April arbeitslos gemeldet oder in Schulungen waren. Ende September lagen wir um 22 Prozent über dem Wert des Vorjahres, das ist immer noch viel zu hoch, aber besser als in den Vormonaten – man wird ja bescheiden. Von einer „zweiten Welle“ am Arbeitsmarkt kann erfreulicherweise nicht gesprochen werden, trotzt strengerer Gesundheitsmaßnahmen. Vor allem die Jugendarbeitslosigkeit hat sich reduziert. Und auch die Sommersaison im Tourismus ist in vielen Regionen besser gelaufen als befürchtet.

Wie sehen Sie die weitere Entwicklung, was kommt da auf uns zu?

In den Wintermonaten kommen erfahrungsgemäß rund 100.000 Saisonarbeitslose auf den Arbeitsmarkt, vor allem aus den Branchen Bau und Tourismus. Diese mit eingerechnet, erwarte ich für Jänner mit rund einer halbe Million Personen, die arbeitslos gemeldet oder in Schulungen sind.

Die Bundesregierung will 700 Millionen in Umschulung und Weiterbildung von Arbeitslosen investieren. Ist das der richtige Ansatz?

Diese zusätzlichen Mittel – und das ist wirklich ein großes Paket – sind absolut sinnvoll. Denn in Zeiten, in denen der Arbeitsmarkt stark belastet ist, ist es am besten, in Qualifizierung und Weiterbildung zu investieren. Sobald die Konjunktur wieder anzieht, werden genau diese ausgebildeten Fachkräfte benötigt. Deshalb war es auch wichtig, dass wir die Zahl der angebotenen Lehrstellen von 10.000 auf 13.000 erhöhen konnten.

Es gibt mehr Arbeitslose als sonst, trotzdem fehlt es in manchen Branchen an Fachkräften. Ist Corona ein Anlass, mal wieder über eine Verschärfung von Zumutbarkeitsregelungen nachzudenken?

Ich sehe dieses Thema derzeit nicht. Das ist eher relevant, wenn das Angebot an Arbeitskräften gering ist. Aber natürlich gilt auch jetzt: Wer mobil ist, hat bessere Chancen auf einen neuen Job.

Droht uns eine höhere Sockelarbeitslosigkeit von Menschen, die dauerhaft arbeitslos sind?

Leider hat die Vergangenheit gezeigt, dass solche Krisen auf die Langzeitarbeitslosigkeit einen negativen Effekt haben. Das ist auch dieses Mal zu befürchten. Denn jetzt werden bevorzugt Personen eingestellt, die aus der Kurzarbeit kommen – mit dem Effekt, dass die „mittleren“ Arbeitslosen in die Langzeitarbeitslosigkeit rutschen. Auch da hilft nur Qualifikation.

Der Chef des Instituts für Höhere Studien, Martin Kocher, erwartet, das wir erst 2024 wieder auf das Vor-Krisen-Niveau bei der Arbeitslosigkeit herunter kommen. Sehen Sie das auch so pessimistisch?

Es ist schwer, das so genau zu prognostizieren. Aber ich erwarte auch, dass uns die Probleme, die wir jetzt aufbauen, die nächsten zwei bis drei Jahre beschäftigen werden. Es hängt alles davon ab, wie schnell wir aus der Talsohle wieder herauskommen. Und natürlich auch davon, wie lange die finanziellen Ressourcen der Unternehmen noch reichen, diese kritische Phase durch zu tauchen. Nach der Finanzkrise 2009 ist es recht schnell wieder nach oben gegangen. Ich wünsche mir, dass das jetzt auch wieder gelingt.

Autor/in: Mag. Arne Johannsen

DER BEAGLE IST ZURÜCK

Published on 6. Oktober 2020

1970 wurde der Marke OMEGA von den Astronauten der NASA der begehrte «Silver Snoopy Award» verliehen, in Anerkennung ihrer einzigartigen Leistungen in der Raumfahrt sowie für die elementare Unterstützung der Speedmaster bei der Rettung von Apollo 13.

NASA Astronaut_Tom Stafford.


Genau 50 Jahre später wird zu Ehren dieses Anlasses ein ganz besonderer Zeitmesser präsentiert. Diese unglaubliche Snoopy-Hommage vereint Zeichentrick- und Uhrmacherkunst – und führt die OMEGA Speedmaster in Sachen Design zu neuen Höhen.


Snoopy, der beliebte Beagle, spielt bei dieser Uhr eine prominente Rolle und erscheint zunächst als geprägtes Silbermedaillon auf dem blauen Hilfszifferblatt bei 9 Uhr. Hier ist er in seinem berühmten Raumanzug zu sehen, genau wie auf dem silbernen Pin, den die NASA Astronauten den Preisträgern überreichen.


Das Zifferblatt selbst ist ebenfalls aus Silber gefertigt und mit der Lasergravur Ag925 versehen. Es umfasst zwei weitere blaue Hilfszifferblätter sowie Stabindizes für die Stunden und Zeiger mit blauer PVD-Beschichtung.


Richtig spannend wird es auf dem Gehäuseboden! Bei diesem Modell befindet sich Snoopy – dank eines wie von Zauberhand animierten schwarz-weissen Kommando-/Service-Moduls (CSM) – in der Umlaufbahn. Ist der Chronographen-Sekundenzeiger ausgelöst, unternimmt Snoopy eine Reise auf die geheimnisvolle Rückseite des Mondes – genau wie die Apollo-13-Crew – wobei die Mondoberfläche mit Hilfe einer einzigartigen mikrostrukturierten Metallisierung auf das Saphirglas aufgebracht wurde.


In der Ferne ist unsere Heimat zu erkennen. Die Erdscheibe dreht sich einmal pro Minute, im Einklang mit dem Zeiger der kleinen Sekunde, und symbolisiert so die präzise Erdrotation. Das legendäre Zitat «Eyes on the Stars» («Die Sterne im Blick») ist im schwarzen Universum zu lesen.


Das NAIAD LOCK System sorgt dafür, dass sich alle Gravuren des Gehäusebodens stets in der richtigen, senkrechten Position befinden, darunter auch die Daten des Jahres 1970: October 5, 1970 an dem OMEGA den Silver Snoopy Award erhielt, sowie April 1970, ein Tribut an die gefährdete Apollo-13-Mission.


Das blaue Nylonband offenbart OMEGAs grosse Liebe zum Detail: Sein Farbton ist auf die blauen Elemente der Uhr abgestimmt und das schwarze Futter zeigt die Flugbahn der Apollo-13-Mission. Das Armband ist an einem 42-mm-Gehäuse aus Edelstahl befestigt, das vom Stil der 4. Speedmaster Generation inspiriert ist (der ersten Uhr, die 1969 auf dem Mond getragen wurde). Die Tachymeterskala mit dem legendären «Dot over Ninety» präsentiert sich in weisser Emaille auf einem Lünettenring aus blauer Keramik [ZrO2].


Die Speedmaster «Silver Snoopy Award» 50th Anniversary wird vom OMEGA Co-Axial Master Chronometer Kaliber 3861 angetrieben. Dieses wegweisende Uhrwerk hat dem legendären Moonwatch-Kaliber zu neuen Qualitätsstandards verholfen, mit antimagnetischer Innovationskraft sowie einer Master Chronometer Zertifizierung vom Eidgenössischen Institut für Metrologie (METAS).


Der Zeitmesser verfügt über die volle OMEGA Garantie von fünf Jahren und wird nicht in limitierter Auflage produziert. Eifrige Fans werden die Uhr in einer speziellen Apollo-13-Präsentationsbox erhalten, zusammen mit einem Mikrofasertuch zum Reinigen, einer Broschüre sowie einer Lupe, um alle Details aus der Nähe bewundern zu können.


Die Speedmaster ‘Silver Snoopyaward’ 50th Anniversary wird Ende 2020 in den OMEGA Boutiquen erhältlich sein und ab 2021 im ausgewählten Fachhandel.


Euro 9.500,- unverbindlich empfohlener Verkaufspreis für Österreich inklusive 20% Mehrwertsteuer


OMEGA Picture Park: https://press.omegawatches.com

Export: Im Bann des Virus

Published on 3. Oktober 2020

1. Unternehmen gehen im Vergleich zum Beginn der Pandemie aktuell von einer längeren Zeit bis zur wirtschaftlichen Erholung aus. 

Analyse: Mittlerweile hat sich gezeigt, dass eine medizinische Lösung auf sich warten lässt. Zudem lag der Fokus der meisten Manager zu Beginn der Krise stark auf der Lösung von Tagesproblemen.

Jetzt befassen sich viele Manager intensiver damit, wie es langfristig weitergeht. Deshalb ist auch die erwartete Erholungsdauer länger geworden.  

2. Mit der längsten Zeit bis zur Erholung von der Corona-Krise rechnen: der Bereich Leiharbeit und Arbeitskräfte­überlassung, Gastronomie und Hotellerie sowie der Kunst- und Veranstaltungsbereich.

Analyse: Viele Unternehmen wollten schnell sparen, wo es leicht ging, und haben als erstes Leiharbeiter abgebaut.

Im durch die Reisebeschränkungen stark betroffenen Bereich der Hotellerie zeigen sich große Unterschiede zwischen den Regionen. Während etwa der Wiener Stadttourismus schwere Verluste verzeichnet, haben manche Betriebe an Kärntner Badeseen die Verluste bereits aufholen können. 

3. Während zu Beginn der Krise die befragten Unternehmen aus Vorarlberg die längste Dauer für die Erholung angegeben haben, sind nun die Betriebe aus dem Burgenland und Salzburg am pessimistischsten. Mit der kürzesten Erholungsspanne rechnen die befragten Steirer.

Analyse: Vorarlberg war aufgrund seiner geografischen Lage im Lockdown besonders stark betroffen. Viele Gemeinden sind von Grenzen umgeben, die geschlossen waren, was bei einer hohen Anzahl von Pendlern das Gefühl der Bedrohung verstärkt haben dürfte. 

4. Die Einschätzung zur Dauer der Krise hängt stark von der Branche ab.

Land und Forstwirtschaft, Fischerei: 4 Monate
Immobilienwirtschaft: 11,2 Monate 
Handel: 14 Monate
Bau: 14,3 Monate
Information und Kommunikation: 15,6 Monate 
Handwerk: 15,8 Monate
Transport und Lagerhaltung: 19,1 Monate
Gastronomie und Hotellerie: 21,5 Monate 
Leiharbeit: 28,9 Monate 
Veranstaltung, Kunst: 30 Monate 

5. Größere Unternehmen gehen von einer längeren Zeit bis zur wirtschaftlichen Erholung aus als kleinere Betriebe.

Analyse: Die größeren Unternehmen weisen größere internationale Verflechtungen auf und sind damit stärker betroffen. Zudem stehen mehr Ressourcen zur Verfügung, um sich mit der Zukunft zu beschäftigen.

Je mehr man sich befasst und umso größer man ist, umso stärker zeigt sich, dass keine Planbarkeit gegeben ist. 

WEITERE ERKENNTNISSE:


6. Zwei Drittel der Firmen haben um staatliche Unterstützungen angesucht oder planen, um solche anzusuchen.
7. Firmen, die von einer längeren Zeit bis zur wirtschaftlichen Erholung ausgehen, nehmen öfter staatliche Hilfen in Anspruch.
8. Die befragten Unternehmen gehen mittlerweile davon aus, dass die Pandemie die Wirtschaft stärker beeinflusst als die Finanzkrise.
9. Die befragten Unternehmen gehen von einer längeren Erholungszeit als am Beginn der Pandemie aus, empfinden die Krise aber mittlerweile als weniger bedrohlich.

Autor: Mag. Stephan Strzyzowski

Ersterscheinung: https://www.die-wirtschaft.at

Keep Calm

Published on 21. September 2020

THEORIE: Es mag nicht salonfähig sein, weil wir gelernt haben, selbst in schwierigen Situationen stark zu sein, aber derzeit haben viele Menschen Angst. Manche haben Angst, sich mit Covid-19 anzustecken, andere, ihren Job zu verlieren. Unternehmer, die massive Verluste eingefahren haben, fürchten, Mitarbeiter nicht halten zu können – oder sie mussten sich schon von ihnen trennen und sehen ihr Lebenswerk in Schutt und Asche. Wenn die Pro­gnosen der Wirtschaftsforscher stimmen, dürften zumindest manche Ängste berechtigt sein.

Der Autor und Vortragende Gerhard Scheucher hat sich intensiv mit Niederlagen beschäftigt und kennt diverse Unternehmer, die gerade nicht wissen, ob sie ihre Mitarbeiter halten können: „Viele stehen vor dem Nichts, obwohl sie jeden Tag alles gegeben haben.“ Scheucher hat 2008, wenige Monate vor Ausbruch der Finanzkrise, mit Christine Steindorfer das Buch „Die Kraft des Scheiterns“ veröffentlicht und damit den Nerv der Zeit getroffen. 2011 haben die beiden „Die Aufwärtsspirale – Wie man mit Erfolg Niederlagen meistert“ nachgelegt. Ihre Erkenntnisse können auch jetzt nützlich sein, wo viele Menschen – oft unverschuldet – scheitern.

Autorin, PR-Beraterin und Schreibtrainerin Steindorfer schickt voraus: „Angst kann man nicht wegzwingen. Wenn sie da ist, ist sie da.“ Sich seine Angst nicht einzugestehen, hat Steindorfer oft bei Männern beobachtet, Frauen seien eher bereit, sich Ängste einzugestehen – und das sei gut: „Je klarer man etwas benennt, desto besser kann man damit arbeiten. Dann weiß ich, dass ich vorsichtig sein muss.“ Was Angst verstärke, sei das Gefühl, der Spielball anderer zu sein – eines Virus oder der Regierung. Natürlich habe der Einzelne immer Spielräume, „aber sie zu erkennen, ist schwierig“.

Mit dem Worst Case rechnen

Kann man Scheitern vorbeugen? Steindorfer: „Eine Strategie, um Scheitern zu vermeiden, ist, es von Anfang an einzuplanen.“ In Businessplänen finde man keine Szenarien für den Ernstfall. Steindorfer hat selbst Bekannte, die Scheiter-Szenarien einkalkuliert haben: „Das hat sie flexibler gemacht. Auch sie haben verloren, aber es geht ihnen bis jetzt relativ gut.“ Meist ignoriere und verdränge man lieber, aus Angst vor den Konsequenzen.
Auch Gerhard Scheucher ist überzeugt: „Der Umgang mit dem Thema Misserfolg ist die Voraussetzung, um Erfolg zu haben.“ Beispiele hat er viele gefunden. Dazu gehören Thomas Edison, der fast 9500 Kohlefäden ausprobiert hat, bis er die erste elektrische Glühlampe erfand, oder James Dyson, der 4126 Prototypen seines Staubsaugers anfertigte, bis Nummer 4127 die Marktreife erreichte. ­Scheucher: „Wir machen in unseren Breiten den Fehler, die Vorgeschichte auszublenden, wenn wir Erfolgsgeschichten erzählen.“ Zudem sei der richtige Umgang mit dem Scheitern eine Schlüsselqualifikation im 21. Jahrhundert.

Wenn die Angst blind macht

Aber wie sieht es aus, wenn eine Niederlage durch äußere Umstände droht? Was machen die düsteren Wirtschaftsprognosen mit uns? Kann es zur selbsterfüllenden Prophezeiung werden, wenn wir einander ständig erzählen, wie schlimm alles wird? Schließlich wissen wir aus der Behavioral Finance, wie sehr sich Stimmungen auf das wirtschaftliche Verhalten auswirken können – ob Corona-Hamsterkäufe oder Börsenkurse. Scheucher: „Es ist furchtbar, wenn wir permanent davon reden, was alles passieren und wie alles den Bach runtergehen könnte.“ Stattdessen sollten wir einander Mut machen, etwas auszuprobieren: „Eine der größten Hemmschwellen, etwas nicht zu tun, ist die Angst vor dem Scheitern. Manche Menschen beklagen ein Leben lang, etwas nicht getan zu haben.“ Wer eine Idee hat, solle sie durchziehen. Scheitern sei besser, als es nie versucht zu haben: „Dann ist es wenigstens abgeschlossen.“ Die „Vollkaskomentalität“, unser Wunsch, uns gegen alles im Leben abzusichern, und die Angst vor Risiken hält Scheucher für oft kontraproduktiv. Beispiele wie die Pleite der Commerzialbank Mattersburg würden zeigen, dass auch Regelwahn und Kon­trollzwang keine Garantien für Erfolg seien.

Und was, wenn die Zukunftsangst alles verdunkelt? ­Christine Steindorfer rät, darüber zu reden – auch wenn man sich schämt. Das hat auch sie zu Beginn des Lockdowns gemacht, als sie sich ausgeliefert fühlte, in ihren persönlichen Freiheiten eingeschränkt war und erst einmal nicht wusste, ob Kunden abspringen würden: „Man wundert sich, wie viele Leute bereit sind, einem Hilfestellungen zu geben.“ Wenn man den Wald vor lauter Bäumen nicht sehe, „können einem andere aufzeigen, dass es Wege gibt“.

PRAXIS:

„Um eine Erfahrung reicher“

Andreas Fill, Geschäftsführer des oberösterreichischen Maschinen- und Anlagenbauers Fill mit 920 Mitarbeitern, setzt auf Optimismus und Mut anstatt auf Angst, die einen daran hindert, etwas aufzubauen. 

Als ich Fill mit 200 Mitarbeitern übernommen und schnell viele weitere eingestellt habe, wurde ich gefragt, ob ich nicht Angst habe, zu schnell zu wachsen. Aber vor lauter Angst nichts aufzubauen, wäre nicht gut. Du brauchst einen gewissen Optimismus und Mut, sonst kannst du kein Unternehmen entwickeln. Natürlich gab es auch bei Fill Aufs und Abs. Die Finanzkrise 2009 war eines der Abs. Doch sie war für uns nach ein paar Monaten beendet. Wir sind danach stärker gewachsen denn je. Wir sind so gut durchgekommen, weil wir schon vorher Szenarien erstellt haben, zum Beispiel: Was heißt es für Fill, wenn der Automotive-Bereich um 20 Prozent einbricht? So mussten wir in der Krise nicht bei null beginnen. 
Wir haben auch einen Belastungstest gemacht, wo wir gefragt haben: Wie viele Jahre kann die Wirtschaft schlecht laufen, ohne Fill zu stark zu treffen? Eine Krise des aktuellen Ausmaßes haben wir aber nie durchgespielt. Jetzt sind wir wieder um eine Erfahrung reicher. Trotzdem ist die Stimmung nicht schlecht, denn wir hatten 2020 ohnehin mit Rückgängen in Einzelsegmenten gerechnet. Die Automobilindustrie hätte auch ohne Corona geschwächelt, auch die Flugzeugindustrie hatte Investitionen gestoppt. Ich hatte keine Angst wegen dieser Krise, aber es war ein gewisser Stress und eine unwirkliche Situation. Wir haben zwei Wochen Betriebsurlaub eingelegt. Ich war so sehr auf die Kommunikation fokussiert, dass ich gar keine Zeit hatte, über eine Rezession nachzudenken. Ich war teilweise verärgert, weil manche Kunden und Mitarbeiter die Krise nicht erkannt haben. 
Ich bin ein eher positiver Mensch. Wir haben viele Vorteile gegenüber Wettbewerbern – zum Beispiel unsere große Fertigungstiefe und dass wir aus eigener Kraft wachsen. Wir haben immer in Mitarbeiter und Innovationen investiert und gerade einen großen Bauabschnitt fertiggestellt. Außerdem fallen jetzt auch Kosten für Reisen und Messen weg. Eine Krise ist ein guter Zeitpunkt, um über Strukturen und Märkte nachzudenken. Der Markt orientiert sich jetzt neu, und wir haben in den letzten Wochen sehr gute neue Kunden gewonnen. Unsere Vision „We are one“ heißt: Wir sind nur im Team erfolgreich, und auch durch diese Krise muss das ganze Team gehen.

„Gehen wir’s gemeinsam an!“ 

Hannes Freudenthaler ist Gründer und Geschäftsführer des Anbieters von Kaltwachs-Enthaarungsstreifen ­andmetics. Das 2014 gegründete Unternehmen vertreibt mit elf Mitarbeitern seine Produkte vor allem in Drogeriemärkten und bei Friseuren. 

Negative Schlagzeilen machen mir keine Angst, aber sie machen mich wachsam. Ich frage mich: Wo betrifft uns das? Wo muss ich aufpassen? In einem Unternehmen wie unserem, das noch keinen Speck angefressen hat, ist man laufend mit schwierigen Situationen konfrontiert. Es reicht, einen Großkunden zu verlieren und der halbe Umsatz ist womöglich weg. Dass es jetzt eine Krise gibt, macht uns nur noch wachsamer, als wir es ohnehin sind.
Ich habe keine Angst, aber Respekt vor Rückschlägen. Ich bin vielleicht einen Tag niedergeschlagen, aber dann konzentriere ich mich wieder auf die Lösung. In Krisensituationen ist es wichtig, der Wahrheit ins Auge zu blicken und nichts schönzureden. Dann kann man zusammenhelfen und schauen, wie man wieder herauskommt. Und als kleines und junges Unternehmen sind wir ja ­extrem schnell darin, das Geschäftsmodell zu ändern. 
Jedes Unternehmen braucht Voraussicht und Risikobereitschaft, aber kleine Organisationen können schneller Entscheidungen treffen. So hat uns eine frühe Entscheidung bisher gut durch die Krise geholfen: Wir haben noch vor den Lockdowns Masken importiert und waren damit einer der ersten. Wir haben sie an unsere Partner im Handel, an Flughäfen, Transport- und Logistikunternehmen verkauft. So können wir schon jetzt sagen, dass 2020 für andmetics, trotz Umsatzeinbußen im Friseur-Geschäft, positiv wird.
Es braucht Unternehmen, die sich trauen, in einer Zeit wie dieser weiterzumachen. Dazu wäre ein stärkeres Wir-Gefühl wichtig, das es kurz während des Lockdowns gab. Jetzt wird meiner Meinung nach nicht erkannt, dass wir der Staat sind: Irgendwer muss die Hilfsgelder, die jetzt ausbezahlt werden, wieder einnehmen. Und irgendwer ist der Staat. Und der Staat sind wir. Wenn wir gemeinsam positiv in die Zukunft schauen und aufhören zu jammern, müssen wir keine Angst vor der Zukunft haben. Gehen wir’s gemeinsam an, wir schaffen das!

„Angst macht krank“ 

Katharina Schneider ist Geschäftsführerin des Handelsunternehmens Mediashop mit 300 Mitarbeitern und sieben Standorten weltweit. Sie ist aus der Sendung „2 Minuten 2 Millionen“ als Start-up-Investorin bekannt.

Angst ist der größte Hemmschuh von uns Menschen. Angst lähmt uns. Je mehr Angst man hat, umso mehr steckt man in seinem Leid fest. Ich weiß das, weil Angst eine Zeit lang mein Leben bestimmt hat. Ich habe sogar erfahren, wie sich Angstzustände auf die Gesundheit auswirken. Mittlerweile habe ich gelernt, Krisen als Chance zu sehen. 
Als ich 2007, kurz vor der Finanzkrise, die Geschäftsführung von Mediashop übernommen habe, stand das Unternehmen mehrmals vor dem Konkurs. Wir hatten große Schulden, und es ging immer ums Überleben. Außerdem wurde 2006 mein Sohn geboren. Ich habe gelernt, auf die Probleme zu schauen und mich dann auf meine Stärken zu konzentrieren. Eine meiner Hauptaufgaben als Geschäftsführerin ist, in die Zukunft zu schauen und mich zu fragen: In welche Richtung gehen wir? Was gibt es Neues? Was können wir noch machen? Von der Denke her sind wir eigentlich ein Start-up. Es ist wichtig, welche Geschichten man sich anhört und sich selbst erzählt. Je öfter man etwas hört oder sieht, umso eher glaubt man daran – so arbeitet auch die Werbung. Wenn ich ständig mit dem Schlimmsten rechne, bin ich im Überlebensmodus. Aber das Leben sollte im Gestaltungsmodus gelebt werden. Wir sollten uns fragen: Welche Wege kann ich gehen? Auch im Unternehmen fokussiere ich nicht auf die negativen Prognosen, sondern sage: Wenn wir dies und jenes machen und zusammenhalten, schaffen wir das. Bei Mediashop machen wir zwei Drittel unseres Umsatzes im Distanzhandel und ein Drittel im stationären Handel. Daher waren wir vom Lockdown betroffen. Wir wussten zuerst nicht, was mit den Logistikcentern passiert. Wir haben früh auf Homeoffice umgestellt und die Shopmitarbeiter in Kurzarbeit geschickt. Wir haben eine Taskforce gebildet, die sich online getroffen und darüber beraten hat, wie wir den Warenfluss gewährleisten können. Das hat sich bewährt. Wir haben ein krisenfestes Top-Team.
Ich habe für mich gelernt, achtsam und bewusst zu leben. Ich meditiere regelmäßig, liebe Yoga, mache Sport und ernähre mich gesund. Ich mache Dinge, die mir gut tun. Es ist wichtig zu schätzen, was man hat – und das können auch Kleinigkeiten sein.

„Mut, aber mit Behutsamkeit“ 

Der Schokoladen-Unternehmer Josef Zotter ging pleite und wirtschaftet seither behutsamer. Das Unternehmen mit 250 Mitarbeitern setzt auf Bio-Zutaten, innovative Schoko-Ideen und fairen Handel und ist damit auch in der Krise erfolgreich.

Wer per se Angst hat, darf kein Unternehmer werden, weil im Unternehmen gibt es immer wieder unberechenbare Situationen. Ein Unternehmer braucht Mut, aber auch Behutsamkeit und Achtsamkeit. Es gibt Leute, die sind mutig und springen über eine Felsklippe – und kommen unten tot an. Bis zu einem gewissen Grad ist Angst also gut: Wenn ich Angst habe, muss ich nachdenken. Aber wenn man zu viel Angst hat, will man nichts mehr. Und wir müssen wieder einen Biss kriegen in Europa. Im Moment nimmt man den Leuten die Angst, indem man ihnen sagt: Es ist Corona, ihr könnt nichts dafür. Aber gäbe es Corona nicht, wären wir jetzt sicher trotzdem in einer Wirtschaftskrise, weil die Wirtschaft schon vorher am Abgrund war. Es gab in bestimmten Branchen wie der Hotellerie und der Gastronomie in den letzten Jahren zu wenig Innovationen. Außerdem haben die Leute zu viel Geld rausgeschmissen, weil sie eh keine Zinsen bekommen haben. Es wurde auch in wenig überlegte Technologien investiert. Früher hatte man ein Sparbuch für Notzeiten, dafür steigen jetzt die Börsenkurse. Es müssen wieder Zinsen her.
Gesunde Unternehmen sollten eine Eigenkapitalquote zwischen 50 und 70 Prozent haben. Dann kannst du auch so eine Krise besser übertauchen. Ich hab selbst gelernt, dass man auch ohne Kredite wirtschaften kann, nachdem ich in den 90ern mit Konditoreien in Graz pleite gegangen bin. Mir hat die Bank damals sehr gern Kredite gegeben, weil ich mit dem Unternehmen schnell sehr erfolgreich war. Wir haben Konkurs eingereicht und haben innerhalb von zwei Jahren von 50 auf zwei Mitarbeiter reduziert. Ich kämpfe sehr dafür, dass wir in Österreich eine Kultur des Scheiterns einführen. Mir war früher gar nicht bewusst, dass man hier automatisch ein Verlierer ist, wenn man mit einem Unternehmen scheitert. Wenn jetzt die Insolvenzwellen kommen sollten, dann kommen sie eben. Wichtig ist, dass man etwas daraus lernt. Wo es gebrannt hat, ist Asche, und auf Asche wächst’s meistens besonders gut.

Autor/in: Alexandra Rotter

Ersterscheinung: https: //www.die-wirtschaft.at